Luke Grana是一個澳大利亞小伙兒，2年前，他決定帶著一個想法去到香港。那時候，他手里除了一份簡歷和一個商業(yè)計劃文本，幾乎一無所有。不過他很自信，他認為自己有一個時髦的大想法，將顛覆服裝業(yè)的規(guī)則，即使他既不是一個設計師也沒有任何時尚從業(yè)經(jīng)驗。結(jié)果真的不多久，這個想法就幫他融到了600萬美元的種子資金，投資人是Christian Dior在亞洲的經(jīng)銷商藍鈴集團等。

       Grana其實想做的是服裝生意，他希望幫35歲以下的人找到有品質(zhì)的衣服。為此，他做了一個電商。不過Grana清楚地知道，電商無法滿足顧客試衣的需求，所以他還在線下建了一個試衣間。

       Grana認為，電商會漸漸肩負起交易的重任。根據(jù)歐洲上清市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在全球時尚零售每年總共值1.8萬億美元，而線上占比5%，這個數(shù)字2030年會增加30%。

       而隨著支付習慣的改變，線下的實體店會發(fā)生功能性的變化，未來的實體店將主要承擔體驗、陳列和試衣的功能。但就目前來看，許多品牌依然依賴于昂貴的門店布局，這些門店為了搶奪更有消費能力的顧客，往往開在商業(yè)中心區(qū)，租金昂貴，擁有海量庫存，最后導致價格不透明且虛高。

　　Grana覺得這種方式的效率太低，也妨礙品牌對市場做出快速反應。

　　新一代顧客對信息公開的需求很明確，他們需要更簡單直白的方法。他認為建立試衣間很必要，但告訴顧客你就來試試再回去網(wǎng)上買也沒什么大不了。在Grana的試衣間里，不會有光試不買后就對你翻白眼的店員。

　　“我讓事情變得簡單。” Grana說，“ 如果一間T恤成本是7.5美元，我們就賣15美元，這些信息都會直接標記出來。以及品牌會使用好面料，比如中國湖州的絲綢和秘魯?shù)鸟R棉，這都是Ralph Lauren和Lacoste會用的。”

　　Grana說，這個簡單粗暴的想法在2013年時，只得到了一個人的支持。那人叫Banker Pieter Paul Wittgen，他后來成了公司的首席運營官。公司漸漸也有了自己的設計師——Anthony Hill，曾經(jīng)為Paul Smith工作。

　　現(xiàn)在，Grana的顧客平均每單在網(wǎng)站上花120美元，約合人民幣800元，銷售額每個月攀升24%——25%。接下來，公司的業(yè)務將尋求海外史航的拓展，日本、韓國、中國內(nèi)地都是目的地，Grana準備先借用社交媒體的影響力在這些潛在市場建立一定的口碑。

　　“ 我不想從傳統(tǒng)模式拷貝任何東西，我們在做一些不一樣的事。” Grana說。

　　不過，就目前Grana的新模式來看，還是有低估實體店之嫌。在體驗方面，實體店永遠能提供電商做不到的服務，那種沉浸感和互動感比網(wǎng)絡真實多了，好的店鋪能夠讓顧客產(chǎn)生更多的隨機消費，尤其是女孩子們，有時候就容易一頭熱。等他們回到家里打開電腦，熱情消退后的顧客不一定比在實體店里買得多。

　　一些商業(yè)地產(chǎn)的從業(yè)人士認為，自己有信心把人們從網(wǎng)上拉回來。仲量聯(lián)行大中華區(qū)零售地產(chǎn)部總監(jiān)鄧汝舜就曾在采訪中說過：“我們認為，過分夸大了電子商務的威脅，同時也低估了不同類型實體店的抵抗力。” 就拿那些家庭消費者來說，他們就更愿意帶著孩子到實體店里逛逛去。

　　因此很有可能，Grana的試衣間未來又會重新變回實體店，畢竟電商的擴張也是有限的，很多時候還是需要門店的配合。