大量中小鞋企倒閉、實(shí)體店生存艱難、移動(dòng)電商迅速發(fā)展，無(wú)疑給鞋業(yè)品牌商們帶來(lái)了更大的發(fā)展挑戰(zhàn)。新的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)臨，2015年如何才能實(shí)現(xiàn)銷售與利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)？

       隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者(C)的聲音越來(lái)越強(qiáng)，未來(lái)的價(jià)值鏈第一推動(dòng)力來(lái)自消費(fèi)者而不是廠家(B)。所謂快時(shí)尚供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)，是基于C2B(用戶中心)模式為核心，借助協(xié)同網(wǎng)搭建而形成的“網(wǎng)”狀系統(tǒng)。它不再是封閉的供應(yīng)鏈，是一個(gè)開放、分享、共建的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)交互直接產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。區(qū)別于工業(yè)經(jīng)濟(jì)，在C2B模式下，快時(shí)尚供應(yīng)鏈具備個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化、平臺(tái)化協(xié)作、快速反應(yīng)等特點(diǎn)。

       個(gè)性化定制時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨

       傳統(tǒng)鞋服行業(yè)的渠道建設(shè)基本雷同，以層層遞進(jìn)豎狀結(jié)構(gòu)為主，末端是門店與消費(fèi)者，供應(yīng)鏈組織方式是按照高度計(jì)劃型大批量、深庫(kù)存的組織商品生產(chǎn)，這種結(jié)構(gòu)會(huì)造成商品供給和消費(fèi)者需求的斷裂。

       而互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)世界創(chuàng)新的大眾化，讓“工廠”的概念逐漸被改變，從3D打印到激光切割機(jī)等“快速制版”新貴工藝，在工業(yè)4.0的浪潮下，傳統(tǒng)制造工廠不斷地開放化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，并可以以任何規(guī)模運(yùn)行。互聯(lián)網(wǎng)可以觸達(dá)用戶，獲得用戶的需求和數(shù)據(jù)方式也會(huì)更高效。這種影響的本質(zhì)是帶來(lái)傳統(tǒng)高度計(jì)劃型供應(yīng)鏈組織方式的轉(zhuǎn)變，隨之而來(lái)的是以消費(fèi)者為主導(dǎo)（C2B）的大規(guī)模個(gè)性化定制和柔性化生產(chǎn)，最終驅(qū)動(dòng)整個(gè)商業(yè)的變化。

       拼的就是動(dòng)態(tài)化、平臺(tái)化協(xié)作

       這種C2B商業(yè)供應(yīng)鏈與廠家主導(dǎo)的大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、成本導(dǎo)向的B2C模式不同，其核心思想是消費(fèi)者決定你的市場(chǎng)營(yíng)銷形式、銷售形勢(shì)、產(chǎn)品定義、服務(wù)定義、生產(chǎn)節(jié)奏，并在商業(yè)鏈條上一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)地進(jìn)行波浪式、倒逼式的傳導(dǎo)。

       因此，這種模式推拉結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生產(chǎn)方式、運(yùn)營(yíng)思維，是一種自組織、自適應(yīng)、動(dòng)態(tài)組合、無(wú)邊界的生態(tài)鏈，供需交互越來(lái)越多，參與越來(lái)越多，邊界也越來(lái)越模糊。例如，海爾公司已成功地分解成2000多支"自組織(自我管理團(tuán)隊(duì))"，它的運(yùn)作方式如下：?jiǎn)T工可以根據(jù)從互聯(lián)網(wǎng)上收集到的消費(fèi)者意見和市場(chǎng)信息，針對(duì)新的產(chǎn)品特性形成自已的想法。一旦該想法得到管理層的批準(zhǔn)，員工可以組建并管理自已的團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行這一項(xiàng)目。該員工還要設(shè)法說(shuō)服產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、研發(fā)工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷專家等其他成員加入其中，團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)分享到最終獲得的利潤(rùn)。

       零售商要與時(shí)間賽跑

       C2B模式在落實(shí)到供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存）上是如何操作的呢？“零庫(kù)存”并不意味著沒有庫(kù)存，而是以供應(yīng)鏈整體快速響應(yīng)為保障，用極低庫(kù)存和極高比例的補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)銷售的商業(yè)模式。由企業(yè)的中央倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理貨品，根據(jù)門店實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)、銷售反饋，向門店少量鋪貨和頻繁補(bǔ)貨與調(diào)貨。

       ZARA經(jīng)常被描述為“零庫(kù)存”快時(shí)尚的代表品牌，讓我們來(lái)看看ZARA是怎么做的？

       快時(shí)尚首先改變的是訂貨會(huì)，其更多職能變?yōu)?ldquo;選款”。根據(jù)經(jīng)銷商的判斷，ZARA會(huì)選出被廣為看好的款式，并依據(jù)各經(jīng)銷商歷史銷售數(shù)據(jù)、各門店陳列數(shù)據(jù)等因素，制定備料、生產(chǎn)和各門店的上貨計(jì)劃。銷售季之初，少量生產(chǎn)，門店少量鋪貨，將店面陳列滿即可。店長(zhǎng)們也可適度減少貨桿，用備量經(jīng)常性調(diào)整門店陳列形象。此時(shí)，門店的營(yíng)銷重點(diǎn)是尋找爆款，而ZARA本身也會(huì)采購(gòu)一定數(shù)額的面料和輔料，應(yīng)對(duì)后續(xù)的市場(chǎng)需求。大約15天之后，銷售數(shù)據(jù)就可以支撐IT系統(tǒng)做出進(jìn)一步的分析，爆款產(chǎn)品會(huì)被發(fā)現(xiàn)，工廠開工生產(chǎn)，總庫(kù)根據(jù)各門店的實(shí)際需求每日補(bǔ)貨。爆款產(chǎn)品一般占門店銷售業(yè)績(jī)的三至四成，這時(shí)門店需要將更多營(yíng)銷精力放在其他產(chǎn)品上，保證整體業(yè)績(jī)。

       在每個(gè)銷售季中，潮流總會(huì)不斷改變，買手和設(shè)計(jì)部門會(huì)根據(jù)各種數(shù)據(jù)，分析和設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品，門店也會(huì)不斷找到新的爆款，實(shí)時(shí)調(diào)整所有產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和每日補(bǔ)貨計(jì)劃。因不同地區(qū)的爆款不同，每周系統(tǒng)都會(huì)給出調(diào)貨計(jì)劃，通過頻繁的換款，換入爆款、普通產(chǎn)品和新品。在這種模式下，即便到了季末，爆款仍然能夠持續(xù)供應(yīng)，最大限度的釋放單品銷售潛能。而通過IT系統(tǒng)分析最終確認(rèn)且被及時(shí)收回的滯銷產(chǎn)品，會(huì)在特賣等其他渠道迅速處理掉，在銷售周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

       供應(yīng)鏈循環(huán)往復(fù)，不斷緊跟市場(chǎng)需求，實(shí)時(shí)緩沖調(diào)整。最終形成了“企業(yè)發(fā)什么貨，門店銷售什么貨，門店什么貨銷售得好，企業(yè)再給門店什么貨”的模式，門店的庫(kù)存靠銷售來(lái)拉動(dòng)，門店的業(yè)績(jī)也靠銷售創(chuàng)造。