1952年出生的顧振華，早已過了花甲之年。對于大多數(shù)人來說，耳順之年的生活主題無非釣魚下棋、含飴弄孫，但對于顧振華來說，在他主導之下的“雅鹿變法”才剛剛開始。“這一次改革的順利完成，至少可以為雅鹿未來10年的健康持續(xù)發(fā)展奠定一個堅實的基礎。”他為自己的“變法”做了這樣一個定位。

　　見到顧振華的時候，記者很難將他和“老者”聯(lián)系在一起。眼前的顧振華矍鑠有神、談笑風生，他笑稱自己還未老，還不想退休，“要是真的退下來，不用3年，我就真的老了。”農(nóng)村出生的顧振華拿老農(nóng)打比方說，農(nóng)民一輩子都在田里勞作，真要是完全歇下來反倒會病痛纏身。“做企業(yè)也是一樣的道理。”他告訴記者，“我們必須不斷創(chuàng)新，賦予品牌新的生命力、新的內(nèi)涵，不然的話，我們這個牌子就會掉下去。”

        樹立品牌意識以創(chuàng)新賦予產(chǎn)品發(fā)展優(yōu)勢

　　雅鹿集團創(chuàng)立于1972年，原本是一個地處蘇州太倉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)服裝廠。1984年顧振華成為工廠負責人的時候，這家服裝小廠僅有工人五六十名，并且資不抵債、嚴重虧損。彼時的雅鹿，可以用《出師表》中所說的“此誠危急存亡之秋也”來形容。

　　接手工廠之后的顧振華認為，雅鹿慘淡經(jīng)營十多年，之所以遭遇發(fā)展困境，在于一直以代工業(yè)務為主，而沒有自己的產(chǎn)品和牌子。敲定發(fā)展方向之后，剛剛出道的顧振華為雅鹿敲定了主營產(chǎn)品——夾克衫。顧振華告訴記者：“當時大家還不知道什么是夾克衫，但我們領先一步，開始做這一塊。”

　　1980年代中期，雅鹿推出的一款當時叫做“飛龍牌”的夾克衫，在中國服裝史上留下了濃墨重彩的一筆——產(chǎn)品投放到上海后，上海市民連續(xù)163天排隊購買“飛龍牌”夾克衫。面對爭相購買夾克衫的人群，總喜歡快人一步的顧振華陷入了沉思，他看到了這種繁榮的另一面——中國曾是世界上首屈一指的絲綢生產(chǎn)國，但是現(xiàn)在，我們卻幾乎沒有能夠拿得出手的服裝品牌。

　　“這種出現(xiàn)在供應缺乏年代的火爆搶購場面，并不能真正說明中國服裝行業(yè)的春天已經(jīng)到來。”顧振華說，當時他環(huán)顧中國服裝行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢，萌生了一個在今天看起來很普通的想法：創(chuàng)建和完善自己的品牌，用品牌而不是用產(chǎn)品維持長久的繁榮。1986年，幾經(jīng)周折之后，“雅鹿”商標在工商總局獲得注冊。

　　回想起那段歷史，顧振華感慨良多：“剛剛開放的中國，出現(xiàn)了很旺盛的產(chǎn)品需求。但是，紅火的市場卻也滋生了大家自滿自得的情緒，這種情緒掩蓋了很多危機。今天，當我們再回頭去看的時候，不難發(fā)現(xiàn)，很多在當時紅極一時的企業(yè)已經(jīng)悄然退出了服裝舞臺。”

　　現(xiàn)在的企業(yè)，自然都得講、也都會講品牌意識，但是在當時，顧振華的品牌夢想?yún)s顯得那么孤立無援。“那是一個物質(zhì)匱乏，有產(chǎn)品就能賣的年代，一個根本無需品牌的年代。”顧振華這樣說道，可也正是因為這樣，顧振華關于品牌的夢想才顯得彌足珍貴。

　　1996年，依靠夾克衫“跑起來”的雅鹿，已經(jīng)成為了這個領域的老大。不過，也正是在這個時候，雅鹿迎來了一次“大考”。“大家看到夾克衫的生意好，就都來做，不少工廠一擁而起。到了1998年的時候，夾克衫的利潤已經(jīng)越來越薄，這時我們感覺到，雅鹿需要進行調(diào)整了。”顧振華說，這一年，他決定涉足羽絨服領域，結果遭到了不少人的質(zhì)疑。“當時的羽絨服企業(yè)也是蠻多的，很多人就懷疑說我們再進去還有足夠的生存空間嗎？”

　　但顧振華不僅踏了進去，而且決定第一年就要生產(chǎn)20萬件羽絨服投放市場，此言一出，一片嘩然。“好多人都說我搞不了，但事實證明我們搞成功了。”顧振華說，當時羽絨服市場的死穴是設計平庸、款式呆板，因此他進軍羽絨服市場的首要法寶便是設計上的全面創(chuàng)新，通過創(chuàng)新遏制競爭者和模仿者的腳步。“年底一算賬，雅鹿羽絨服的產(chǎn)銷量是44萬件，比預計的翻了一倍。”這次調(diào)整，雅鹿用了兩年時間，坐到了羽絨服領域的第二把交椅，并一直保持到現(xiàn)在。

　　“服裝行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，只有不斷創(chuàng)新才能適應發(fā)展形勢。”在這一次轉(zhuǎn)型中，顧振華果然如一匹敏捷矯健的鹿兒一般，成功“變法”，帶領雅鹿走上了二次創(chuàng)業(yè)的道路。
改革商業(yè)模式以品牌促進產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　當下，顧振華又在進行一次全新的“變法”。

　　“從1998年到2013年，我們在羽絨服領域做了15年。從去年開始，我們對雅鹿的商業(yè)模式進行了全面的檢討。”顧振華說，近年來，服裝行業(yè)的門檻越來越低，產(chǎn)能過剩的狀況愈發(fā)嚴重，市場競爭愈發(fā)激烈，“大大小小的羽絨服品牌有好幾百個，每天都有新的商標樹起來，又有舊的商標倒下去。過往的成績、成就已經(jīng)過期了，我們得思考當下和未來，走出行業(yè)的困境。”

　　在顧振華看來，在轉(zhuǎn)型升級新形勢下，當前的服裝行業(yè)已經(jīng)走到拐點，雅鹿這匹鹿兒應當再一次優(yōu)雅轉(zhuǎn)身，踏上新的發(fā)展道路。不過這一次“變法”，不像以往一樣在產(chǎn)品上做文章，用顧振華的話說，這一次“變法”是對整個商業(yè)模式的變革，是“顛覆性的”。

　　“以往，雅鹿的商業(yè)模式是自己研發(fā)、自己采購、自己加工，總之，整個經(jīng)營鏈條都是我們親歷親為。”顧振華告訴記者，鏈條一長，壓力就大，個別環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)品的庫存壓力就需要雅鹿來自己承擔。從去年開始，在和高層進行討論之后，顧振華開始對雅鹿的商業(yè)模式進行“變法”。

　　“這次改革的重點，在于搭建平臺、整合資源。”顧振華說，率先“變法”的是供應商環(huán)節(jié)。“以往的模式，是供應商為我們供面料、材料。現(xiàn)在，供應商直接為我們供應成衣。”

　　據(jù)介紹，在新的商業(yè)模式下，供應商自主研發(fā)產(chǎn)品，向雅鹿提供成衣。“他們研發(fā)好了之后由我們挑選，把比較優(yōu)秀的、與雅鹿品牌屬性吻合的產(chǎn)品挑選出來。選好以后召集全國的經(jīng)銷商開訂貨會，根據(jù)訂貨會的下單量敲定最終的產(chǎn)品方案，然后交給供應商生產(chǎn)。”顧振華告訴記者，雅鹿與供應商之間就新產(chǎn)品的銷售比例、現(xiàn)金流比例達成約定，約定比例之外的庫存有供應商承擔，這樣一來，雅鹿不再承擔庫存壓力。“以往，供應商把最差的東西賣給你，而在新的商業(yè)模式下，他會把最好的東西賣給你，在最短的時間內(nèi)把最好的東西供應到我的平臺；以往，是我們一個團隊搞研發(fā)，現(xiàn)在是一批團隊為我們搞研發(fā)，從而使雅鹿的產(chǎn)品越來越豐富、越來越具特色。”

　　“這種新模式，就是把供應商扶持起來、培育起來，發(fā)掘他們的自主能力。如果用一個詞概括這種新模式的話，就是‘合伙人制度’。”顧振華表示，“雅鹿變法”已經(jīng)初戰(zhàn)告捷，2015年，雅鹿會進一步推廣合伙人制度，包括對銷售網(wǎng)點、渠道進行梳理整合，引導經(jīng)銷商開發(fā)優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)點資源，同時利用發(fā)達的物流渠道進行點對點的銷售。與此同時，雅鹿也開始由單季的羽絨服產(chǎn)品向四季產(chǎn)品轉(zhuǎn)向，發(fā)展男裝、內(nèi)衣等更為多元化的產(chǎn)品。“如果說我們以前是賣產(chǎn)品的話，今后我們將依靠賣品牌來保持發(fā)展。以前我們通過產(chǎn)品來塑造品牌，現(xiàn)在我們要通過品牌去影響產(chǎn)品。”顧振華這樣說道。

　　顧振華預言，隨著產(chǎn)業(yè)整合升級，服裝領域?qū)⒂赡壳暗?ldquo;群雄逐鹿”的局面向“三足鼎立”轉(zhuǎn)變——小品牌將在調(diào)整中消亡，大品牌將在轉(zhuǎn)型中發(fā)展壯大。古人云：“秦失其鹿，天下共逐之。”顧振華表示，在這場變革中，雅鹿有信心牢牢抓住這頭“鹿”。他說，雅鹿品牌是雅鹿人在幾十年的發(fā)展中用無數(shù)艱辛、汗水、挫折鑄就的，“我們唯有提前邁出變革的腳步，將來才能夠成為鼎足中的一足。”