多品牌戰(zhàn)略在大眾消費品領(lǐng)域運用的比較普遍。如可口可樂、聯(lián)合利華、通用汽車等，都有少則十幾個，多則上百個品牌在運作。實施多品牌戰(zhàn)略 的目的，是為了向不同的細(xì)分市場提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，以便盡可能地覆蓋各個市場，最大化獲取利潤。在大眾消費品領(lǐng)域盛行的多品牌戰(zhàn)略，放在工業(yè)品領(lǐng)域，情形就大不同了。本文著重討論工業(yè)產(chǎn)品實施多品牌戰(zhàn)略面臨的問題。

　　相較大眾消費品領(lǐng)域，工業(yè)企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略的情況要少的多，從國外的ge、siemens、abb，到國內(nèi)的三一、徐工、華為、上海電氣等，均以單一品牌進(jìn)行運作。特別是ge，更是將單一品牌做到極致，凡是被ge收購的業(yè)務(wù)或公司，都要摘掉原來的牌子使用ge的品牌，它們或變?yōu)間e的事業(yè)部，或被整編進(jìn)ge的業(yè)務(wù)板塊中。ge從誕生到現(xiàn)在，經(jīng)歷了許多次收購，但單一品牌戰(zhàn)略卻始終在不折不扣的執(zhí)行，這確實是很難做到的。

　　張東利認(rèn)為，對大多數(shù)工業(yè)企業(yè)而言，實行單一品牌戰(zhàn)略往往是最有效的。張東利總結(jié)了二條原因：

　　其一，公司品牌是工業(yè)品企業(yè)最重要的品牌資產(chǎn)，使用公司品牌作為產(chǎn)品品牌，可將公司品牌資產(chǎn)嫁接到產(chǎn)品品牌上，迅速建立起客戶信任度，以最小的投入延伸到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對工業(yè)品而言，企業(yè)與客戶彼此依賴，形成了互相滲透、共同發(fā)展的合作關(guān)系?？蛻魧Ξa(chǎn)品的信任，往往是建立在對企業(yè)和整個組織信任的基礎(chǔ)上。因此，擁有一個強(qiáng)大公司品牌就變得至關(guān)重要。這一點與大眾消費品存在很大區(qū)別。很多大眾消費品，消費者只關(guān)心產(chǎn)品品牌，對公司品牌不會給予太多關(guān)注。比如，許多消費者，并不知道奧妙洗衣粉是聯(lián)合利華公司的產(chǎn)品品牌。關(guān)于公司品牌是工業(yè)企業(yè)品牌建設(shè)的核心的觀點，張東利在《公司品牌還是產(chǎn)品品牌——工業(yè)企業(yè)的正確抉擇》一文中，已有詳細(xì)闡述，這里不再贅述。正因如此，工業(yè)品企業(yè)在做產(chǎn)品線擴(kuò)展或業(yè)務(wù)延伸時，往往選擇公司品牌作為產(chǎn)品品牌或業(yè)務(wù)板塊品牌，自然而然地形成了單一品牌的格局。

　　其二，工業(yè)品同大眾消費品不同，大眾消費品可以向不同的細(xì)分市場提供差異化的產(chǎn)品，滿足不同細(xì)分市場的獨特利益需求來進(jìn)行品牌定位。例如，通用汽車旗下有面向高端人士的凱迪拉克品牌，有面向中端人士的別克品牌，也有面向新銳白領(lǐng)的雪佛蘭品牌，在保證汽車基本功能的前提下，可以根據(jù)這三種不同細(xì)分市場的特殊利益，相應(yīng)以三種差別化的品牌去滿足。而工業(yè)品企業(yè)無論是制造原材料、中間品還是商用設(shè)備，卻很難做到這一點。工業(yè)品企業(yè)往往針對不同行業(yè)提供不同規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)的同一品牌產(chǎn)品，而不會以不同的品牌來對應(yīng)不同的行業(yè)用戶。同一品類的工業(yè)產(chǎn)品，其差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的技術(shù)、性能指標(biāo)和客戶特殊要求上，但這些要素大多數(shù)情況下不能成為市場細(xì)分的指標(biāo)和理由。

　　比如不銹鋼管的差異主要體現(xiàn)在工藝制造過程和技術(shù)指標(biāo)上，用戶更容易接受在同一品牌下不同型號和技術(shù)指標(biāo)的識別方式，而不大接受用不同的品牌來進(jìn)行區(qū)別的做法。還有很重要的一點，同一品類的工業(yè)產(chǎn)品，很難通過情感利益的訴求與目標(biāo)客戶建立情感共鳴的方式來進(jìn)行區(qū)隔。大眾消費品很容易做到這一點，買豐田旗下雷克薩斯的車主與買凱美瑞的車主明顯在品牌帶給他們的情感利益上存在很大差別，這也是他們之所以選擇該種品牌的重要考慮因素。但對工業(yè)品來講，在客戶眼里所有的不銹鋼管其外在形態(tài)和內(nèi)在表現(xiàn)都是類似的，很難通過情感利益進(jìn)行區(qū)隔，因此對不銹鋼管產(chǎn)品而言，采用多品牌戰(zhàn)略就十分困難。

　　許多國內(nèi)工業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，會不自覺地形成單一品牌的狀況，無疑這是可喜的。但也有一些企業(yè)，在發(fā)展過程中缺乏品牌規(guī)劃的工作，禁不住市場誘惑，草率地創(chuàng)建新品牌，形成多品牌局面。此外還有以一些企業(yè)經(jīng)過并購和重組后，沒有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌發(fā)展的格局，這些都對長期發(fā)展產(chǎn)生了阻礙作用。這里，張東利拿一個實際案例進(jìn)行說明。

　　a集團(tuán)是一家不銹鋼管制造企業(yè)，實行多品牌策略。a集團(tuán)擁有兩家生產(chǎn)不銹鋼管的獨立子公司——公司b和公司c，分別對應(yīng)品牌b和品牌c。這兩家公司分別擁有自己的銷售團(tuán)隊和經(jīng)銷渠道，但共用同一個生產(chǎn)平臺。a集團(tuán)當(dāng)時成立這兩家公司的目的是：企圖針對不同的區(qū)域市場進(jìn)行覆蓋，以盡可能大地?fù)屨际袌龇蓊~，實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。

　　但經(jīng)過幾年的運營，a集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略證明是失敗的，極大地阻礙了a集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過對a集團(tuán)內(nèi)部和外部的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略對a集團(tuán)的發(fā)展帶來以下嚴(yán)重問題：

　　1.傳播資源極大浪費，無法形成合力。a集團(tuán)相對同行競爭品牌每年都投入更高的費用在品牌建設(shè)和傳播上，但資源被分散，事倍功半。比如需要使用兩套品牌營銷工具和兩套人馬進(jìn)行運作，結(jié)果兩個品牌都得不到足夠的營養(yǎng)去長大。

　　2.a集團(tuán)本想用兩個品牌分別占領(lǐng)市場，獲得協(xié)同效應(yīng)，但結(jié)果適得其反。因這兩個品牌本質(zhì)上是無差異的，由于無法從競爭品牌手中搶占市場份額，就只有內(nèi)部自相殘殺，搶占對方的市場，表現(xiàn)在以價格戰(zhàn)、甚至用貶低對方的方式進(jìn)行爭奪，造成兩敗俱傷，銷售業(yè)績持續(xù)下滑。

　　3.客戶單從產(chǎn)品性能和技術(shù)指標(biāo)上，難以區(qū)別品牌b和品牌c的差異。而這兩個品牌的銷售員自身也不清楚它們的差異體現(xiàn)在哪里，面對客戶的疑問無法做出合理解釋，就更進(jìn)一步影響了客戶對品牌的信任度。

　　4.在不銹鋼管的高端市場，大客戶采購多采用招標(biāo)制，有時這兩個品牌缺乏協(xié)作，會同時競標(biāo)。等客戶到實地考察時，發(fā)現(xiàn)這兩個品牌在同一集團(tuán)下面，使用同樣的生產(chǎn)平臺，更易產(chǎn)生不信任感。我們知道，信任是工業(yè)企業(yè)拓展大客戶的基礎(chǔ)，失去了客戶信任，也就失去了這一市場。

　　從a集團(tuán)失敗的多品牌戰(zhàn)略案例中，張東利總結(jié)出以下經(jīng)驗，供國內(nèi)工業(yè)企業(yè)家們參考：

　　1.工業(yè)企業(yè)在品牌戰(zhàn)略的選擇上，寧愿采取保守的單一品牌戰(zhàn)略，也不要輕率地實施“看上去很美好”的多品牌戰(zhàn)略，以免掉入發(fā)展陷阱。

　　2單純就是力量。這句話不但適用于工業(yè)企業(yè)專注的經(jīng)營戰(zhàn)略中，也適合工業(yè)企業(yè)構(gòu)建單一的品牌戰(zhàn)略的情況。以強(qiáng)大的公司品牌來統(tǒng)領(lǐng)所有產(chǎn)品，看上去顯得“懶惰”，甚至“過時”，但往往這是最有效的。要知道在品牌的創(chuàng)建中，做加法很容易，難得是做減法，以實現(xiàn)傳播資源的聚焦，產(chǎn)生最大的傳播強(qiáng)度。

　　3.在品牌的創(chuàng)建和管理上，工業(yè)企業(yè)要向大眾消費品行業(yè)的apple公司學(xué)習(xí)，將單一做到極致。要知道iphone手機(jī)到目前為止也就只推出了5款型號，而且它們在外觀上的變動實在是小之又小，而這段時期走向衰落的諾基亞推出的新產(chǎn)品卻多得令人眼花繚亂。

　　4.工業(yè)品牌的本質(zhì)是建立客戶的信任度，從傳播上看，信任度往往與“重復(fù)”“持之以恒”“不變”這些詞聯(lián)系在一起。因此，單一的品牌戰(zhàn)略比多品牌戰(zhàn)略更能建立起客戶的信任度。