小時(shí)候總是有很容易滿足的時(shí)刻，為小小的驚喜而感到幸福，為自己的一個(gè)小小的創(chuàng)意而興奮不已；長(zhǎng)大了，難道就沒(méi)有了嗎？人性與機(jī)器的最大區(qū)別在于人可以因?yàn)槟愕囊痪滟澝蓝吲d，可以因?yàn)槟愕囊痪鋽?shù)落而沮喪，所以有時(shí)候不是員工不愿去做改善，是我們有沒(méi)有去啟發(fā)、引導(dǎo)員工做改善；員工有沒(méi)有問(wèn)題點(diǎn)的意識(shí)；員工有沒(méi)有做改善的方法；員工想做改善時(shí)有沒(méi)有得到各方的支持等等。

       要提高改善意識(shí)，首先要提高問(wèn)題點(diǎn)意識(shí)。一般員工都有惰性，不愿自找麻煩，所以對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)。沒(méi)有問(wèn)題何來(lái)改善？所以開(kāi)始的強(qiáng)制是必須的。我還是建議TPM的方法，利用AM的七個(gè)步驟，把員工的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能力、解決問(wèn)題能力、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行能力……等等逐步提高并維持在一個(gè)較高的水平上，這樣一來(lái)，無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)，還是成本，必定會(huì)有好的轉(zhuǎn)變，而且會(huì)持續(xù)地改善。

       在我們公司，員工在做水切換操作時(shí)，由于有壓力釋放的過(guò)程，四濺的水經(jīng)常把地面搞臟，10秒鐘的切換，居然要花10分鐘的時(shí)間做清掃，于是他做了個(gè)切換水收集排放裝置，每次切換后清掃地面時(shí)間為零，他可以多休息10分鐘了。當(dāng)員工嘗試到改善對(duì)自己有益的一面，改善就一發(fā)不可收拾了，哈哈~~信不信由你！

       在我們公司針對(duì)改善提案：

       1、主管以上干部參與但不能拿獎(jiǎng)，也就是說(shuō)他們的提案只能給員工分享；

       2、獎(jiǎng)金分為7個(gè)等級(jí)，三等以上提交推進(jìn)委員會(huì)討論后批準(zhǔn)（總經(jīng)理參與）；

       3、所有提案先由部門主管、部長(zhǎng)審核后提交推進(jìn)局，三等以下的提案由推進(jìn)局批準(zhǔn)即可；

       4、獎(jiǎng)勵(lì)形式分為直接發(fā)放、課題發(fā)表形式評(píng)定發(fā)放和公眾場(chǎng)合總經(jīng)理發(fā)放；

       5、所有提案必須是實(shí)施完成后的，有效果確認(rèn)的。

       經(jīng)常談到領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的三種關(guān)系“君親師”：君是君臣，是領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，任何一個(gè)管理者都需要適度的君，君太過(guò)則是壓迫，物極必反，無(wú)君則所有事情難以推行下去；親是親情，要把所有的員工當(dāng)作自己的親人看待，要設(shè)身處地為員工著想，幫助員工改善，不是讓他們工作得更加辛苦，而是更加機(jī)伶，這樣員工就會(huì)呼吁你的變革和改善，并且真正參與進(jìn)來(lái)，否則，沒(méi)有人喜歡變革與改善；師則是教導(dǎo)，對(duì)員工我們更重要的是去教導(dǎo)他們，而不是管理他們，若學(xué)習(xí)的這些內(nèi)容，對(duì)他們是有幫助的、是增值的，員工也會(huì)積極參與到改善當(dāng)中。這三點(diǎn)尤為重要，要充分掌握這個(gè)度。

       身先士卒：首先我們的管理者有沒(méi)有去身體力行的去參與改善。否則就是耍流氓。

       換位思考：如果自己是產(chǎn)線員工，為什么要參與改善，如何改善，我們有這樣的平臺(tái)嗎？

       利益分享：改善很多時(shí)候變成，自己找問(wèn)題，自己挖坑，把自己套了，如果這樣，沒(méi)有人會(huì)參與，要分享。

       以善小而為之：不要因?yàn)橐恍└纳撇黄鹧?，就忽視，培養(yǎng)一種習(xí)慣，一定是從點(diǎn)滴開(kāi)始，也不要把這個(gè)作為一個(gè)短平快的項(xiàng)目。

       榜樣的力量，企業(yè)中總有一些有潛力的員工，以點(diǎn)帶面。