今年以來，O2O無疑是業(yè)界最火的名詞。從三月份的中國服裝論壇到九月份剛落幕的中國服裝大會，眾多業(yè)內(nèi)人士關(guān)注聚焦的話題都離不開O2O。面對實體零售所遭遇的困境，O2O的橫空出世仿佛成了救命稻草，各家都爭相上馬。但是O2O至今沒有成功樣本，更多企業(yè)是在摸著石頭過河。

　　究竟O2O的生存空間有多大、其盈利模式何在……這些問題依然困擾著服裝企業(yè)。日前，中國服裝大會請來專家與企業(yè)實踐者為大家支招。

　　35厘米的吸引

　　“你了解消費者距離你有多遠嗎?”伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，零售消費帶來的最大變革就是消費者成了時代的主導，如何根據(jù)顧客需求去創(chuàng)新消費就成為所有企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題。

　　對此，北京富基融通科技有限公司高級副總裁趙廷超的答案是35厘米。也就是從眼睛到手機屏幕的距離，以及從眼睛到心臟的距離。

　　“在傳統(tǒng)模式之下，消費者與生產(chǎn)商或許有3000公里的距離，與終端門店或許有3公里的距離，但在移動互聯(lián)時代，渠道的界限已被完全打破，市場變得更加自由化，消費也變得更民主。”

　　趙廷超認為，對于品牌來說，未來采取什么渠道并不重要，因為大家都是全渠道。而重點需要關(guān)注的是兩個35厘米的接觸，一是要讓消費者看到你，二是看到后將你記在心里。

　　“移動互聯(lián)網(wǎng)時代，線上與線下的切換變得非?？焖?。拿起手機就到了線上，放下手機就到了線下。這也意味著對新一代消費者而言，也許你的店面不一定吸引他，也許你的網(wǎng)站也不一定吸引他，但當他拿出手機時，你一定要做到讓他能在瞬間想到你。”

　　事實上，近兩年來不少企業(yè)面臨的窘境是消費者去哪了?

　　“在早些年，很多服裝品牌的銷售方式是我有什么就賣什么，之后慢慢地變成了你需要什么，我給你什么，直到今天，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)原來的方法都不管用了，消費者不再買賬，產(chǎn)品也不好賣了。”

　　上海錦坤咨詢集團創(chuàng)始人、CEO石章強分析認為，企業(yè)此時的迷茫恰是由于此前信息傳遞的不對稱，致使供需之間匹配失靈，而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展改變了這一切，信息渠道的便利使得很多消費者開始了解行業(yè)，懂得產(chǎn)品。

　　“就像小時候大家經(jīng)常聽到的守株待兔的故事，以往你只要隨便找個樹樁坐在那里，就可以逮到兔子。因為信息不對稱，兔子很容易不小心撞上來。之后時間一長，我們慢慢就習慣了這種守株待兔的方式。但如今的狀況是，只有找到了兔子經(jīng)常出沒的樹樁，你才可能逮到兔子。”

　　這也導致了近年來不少企業(yè)頻繁關(guān)店。“原來是只要我的店開得多，這個游戲我就可以玩下去，但突然某一天你發(fā)現(xiàn)，關(guān)的店比開的店還多的時候，你就玩不下去了，因為沒有‘兔子’來。所以這個時候，我們需要做的就是如何根據(jù)消費者的習性來鎖定在不同商業(yè)背景下的‘樹樁’在哪里?”

　　從1993年開店至今，已擁有2300多家專賣店的真維斯集團亦對此深有感觸。“傳統(tǒng)零售很簡單，就是顧客無處不在。于是，真維斯開了很多店，就是希望消費者走進來，然后撞在樹上。但由此也帶來一個很大的問題：我們從來都不清楚消費者將會在哪一家門店買哪一件衣服。”

　　為避免錯失一些銷售機會，真維斯大量地開店，從而也帶來了積壓的庫存。“企業(yè)成本為什么會居高不下?就是因為很多時候我們需要提前對市場情況做出預測估計。”真維斯集團董事兼副總經(jīng)理劉偉文表示，真維斯因此也付出過很沉重的代價。

　　“我們花費了很多實體店的租金，一家店最少占銷售的20%以上，而庫存在最后一個季度統(tǒng)計下來，還剩下20%，此外還有工人工資等各項費用。這樣綜合算下來，作為大眾化品牌來說，真維斯的毛利率并不高。”劉偉文說，當時打開抽屜，里面沒有現(xiàn)金，就只有倉庫里的一大堆庫存。

　　面對問題，真維斯也在想辦法解決。而它的做法是，跟著市場走，跟著消費者走。“消費者走向哪里?消費者喜歡什么?消費者習慣用什么渠道去買東西?我們就向著消費者的改變?nèi)マD(zhuǎn)型。”

　　于是，真維斯就從一家傳統(tǒng)企業(yè)走向電商，再走向O2O發(fā)展。“在過去幾年，真維斯除保留了一部分生產(chǎn)方面的優(yōu)勢外，還重點加強了產(chǎn)品開發(fā)、市場設(shè)計、品牌形象的發(fā)展力度，將其打造成一個核心流程，并結(jié)合網(wǎng)上推廣、網(wǎng)上營銷，以及物流配送，形成真維斯新的業(yè)務增長點。”

　　據(jù)劉偉文介紹，2013年真維斯集團共銷售了5000萬件成衣，總營業(yè)額達到50億元。這其中，有相當比例的增長貢獻來自電商銷售。

　　其實，早在2009年，真維斯就開了網(wǎng)店。“當時幾個月只銷售了130萬元，而且我們也只是把網(wǎng)店當作一般的店鋪去經(jīng)營，并沒有在上面花很多心思，仍是按照傳統(tǒng)模式在做。”

　　到了2010年，真維斯發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售具有很大的潛力，為此專門成立了網(wǎng)上平臺，并在當年網(wǎng)絡(luò)銷售達到3000萬元，同比上年增長一倍。之后的2012年，網(wǎng)絡(luò)銷售是21000萬元;2013年，網(wǎng)絡(luò)銷售達到26000萬元，同比增長24%。

　　今年，劉偉文估計真維斯的網(wǎng)絡(luò)銷售將做到35000萬元，僅電商方面的增長就將達34.6%，預計將占到集團整體銷售的7%左右。

　　“所以從中可以看出，電商銷售在近年來確實為集團貢獻了一定比例的增長，而這一增長也說明電商市場正越來越成熟，競爭也越來越激烈，要想再達到如前幾年一般翻倍的成長就需要投入更高的成本。”

　　就在這時，真維斯發(fā)現(xiàn)有很多消費者開始通過手機購買東西。針對于此，真維斯推出了一款引入AR技術(shù)的T恤。它以各類印花圖案為載體，運用AR技術(shù)將神奇多變的動畫效果和富有趣味的互動游戲融入“好玩互動T”的App中。

　　消費者可以通過掃描真維斯官網(wǎng)、店鋪海報、購物袋上的相關(guān)二維碼，用數(shù)碼設(shè)備下載安裝“好玩互動T”應用程序，掃描T恤上的印花圖案，就可以觀看到動畫效果，還支持分享到微博或朋友圈。

　　這一被定義為玩在T恤上的藝術(shù)，很快贏得了90后消費者的喜愛。“僅兩個月的時間，我們就賣了38萬件T恤，共有60萬人次下載了這款App。”

　　而對于真維斯來說，O2O能解決的一個最實際問題就是庫存。

　　“每一個真維斯的消費者來到店內(nèi)，不管是很小的門店，還是很大的門店，當他來到這個店試過衣服后，如果店內(nèi)沒有他要的尺碼，我們會通過調(diào)貨的方式把衣服寄到他家里。如果他選不到滿意的，我們還可以通過網(wǎng)購服務向他推薦，這就等于是把真維斯的整個庫存都共享開放出來讓消費者選購，而不是僅局限于某一個實體店。”

　　在劉偉文看來，只有這樣才能更好地發(fā)揮傳統(tǒng)服裝行業(yè)的優(yōu)勢。“我們已經(jīng)有了這么多門店和倉庫，該如何發(fā)揮出它的優(yōu)勢就是此時我們需要考慮的。”

　　線上線下共舞

　　O2O無疑給傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了一個機會，一個對現(xiàn)有門店資源進行價值重估的機會。而線上線下共生共融正是雷迪波爾集團副總裁盧山對O2O的理解。

　　“線上和線下不是對抗關(guān)系，而是合作關(guān)系。比如賣冰箱和賣服裝，因為冰箱是標準化產(chǎn)品，所以相對來說，它更容易受網(wǎng)絡(luò)沖擊，而服裝是個性化產(chǎn)品，每一個人穿衣的風格、習慣都不一樣，諸如對服裝版型、面輔料的需求等并不能在網(wǎng)上一一解決。”

　　盧山分析認為，線上渠道方便快捷，而且選擇余地大，也符合時下80后、90后消費者的購物習慣，所以近年來發(fā)展迅猛，但是線下傳統(tǒng)渠道的體驗、展示功能也是不可替代。兩者如果實現(xiàn)融合將會優(yōu)勢互補：線下渠道的優(yōu)勢主要在于消費者對產(chǎn)品的體驗，而消費者對信息的獲取則是線上渠道將來的趨勢與習慣。

　　在他看來，近年來線上銷售雖對線下實體有所沖擊，但影響還十分有限。“眼下，真正對企業(yè)生存構(gòu)成威脅的是我們的理念。我覺得對于服裝業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)其實折射出服裝業(yè)很多以前未意識到的問題。”

　　“在過去信息不對稱的情況下，消費者對于服裝的真正價值并不清楚，而企業(yè)也從來沒有真正研究過主力消費人群，所以才會出現(xiàn)產(chǎn)品過分同質(zhì)化，品牌定位相對集中。如今，隨著國家政策的調(diào)整，以往的畸形消費將不能繼續(xù)獲利，同時服裝消費人群也發(fā)生了很大的變化，80后正逐漸變成主力消費者，而此時我們的產(chǎn)品卻仍然是針對60后的研發(fā)。甚至今天已經(jīng)到了去品牌的時代，但我們自己的服裝品牌還根本沒有建立起來，大多數(shù)的所謂品牌都只是商標而已。”

　　盧山直指，這是中國服裝業(yè)目前所面臨的最大問題，一無品牌文化、二無品牌傳承、三無品牌特色。“現(xiàn)在的80后、90后年輕消費者根本不在乎你是什么品牌，他最看重的首先是產(chǎn)品，從質(zhì)量到價格，之后才是品牌。如果我們的產(chǎn)品連基本的性價比都沒有，又何談什么品牌?”

　　他認為，如今中國服裝業(yè)出現(xiàn)下降趨勢其實是件好事，它既是對現(xiàn)有市場的調(diào)整洗牌，同時也是服裝企業(yè)“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的時候了。“我們不要忘記做服裝的本質(zhì)是什么?我們就是裁縫。而回歸到裁縫，你就會發(fā)現(xiàn)裁縫沒有店是不可能的。”

　　互幫國際執(zhí)行副總裁馬旗戟亦認為，目前電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，并不足以成為傳統(tǒng)企業(yè)市場競爭力不足的充分理由。

　　“在過去近10年的電商發(fā)展過程中，電商的增長基本是增量型增長。即彌補了因地域因素導致的購買不便，初步實現(xiàn)了這些消費能力的釋放，也填補了中國商業(yè)東部、中部、西部的階梯性不平衡差異，以及在城市中三級不平衡的差異。按照一般性統(tǒng)計，這部分增量約占40%左右。”

　　馬旗戟指出，下一階段電商的增長將來自于傳統(tǒng)企業(yè)的存量，即如何把原來傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)下的消費借助電商或O2O形式實現(xiàn)新增量的轉(zhuǎn)變。

　　在他看來，中國電商的發(fā)展、O2O的演進基本符合信息經(jīng)濟的成長規(guī)律，而隨著電商首輪發(fā)展達到頂峰，接下來電商發(fā)展的關(guān)注度將讓位于信息經(jīng)濟。也就是說過去依托于以流量為主，把網(wǎng)站平臺作為銷售工具，并以簡單的網(wǎng)絡(luò)營銷、網(wǎng)絡(luò)廣告為主要形式的推廣增效手段已經(jīng)成為過去，取而代之的是電商經(jīng)濟體作為社會基礎(chǔ)設(shè)施出現(xiàn)，其標志性事件之一就是阿里巴巴進入物流行業(yè)建立菜鳥網(wǎng)絡(luò)。在這一階段，電商企業(yè)或是傳統(tǒng)企業(yè)無論是否運用O2O，它所建立的諸如大數(shù)據(jù)平臺、云計算平臺、支付平臺、物流平臺，甚至包括阿里巴巴類的廣告平臺，都將變成整個社會的基礎(chǔ)設(shè)施之一，不再簡單地只是為本企業(yè)業(yè)務服務。

　　對于企業(yè)來說，O2O的核心價值就在于以消費者行為所建立的一體化數(shù)據(jù)為主，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)其中的消費能力分布，打通與消費者的信息流連接，使每一次接觸消費者的機會變成更大的交易機會，實現(xiàn)全渠道營銷。馬旗戟提醒企業(yè)在做O2O時一定要關(guān)注數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的整體發(fā)展趨勢，而不要認為僅基于微博、微信等工具性的溝通就能走出眼下困境，實現(xiàn)O2O。他特別指出有兩個關(guān)鍵點需要注意，一是通過O2O是否能讓你的用戶、消費者更好地進行品牌傳播，進而建立自有用戶場;二是消費者能否參與到企業(yè)的商品設(shè)計中。

　　據(jù)了解，2013年中國O2O市場整體規(guī)模(以線上線下品類重合以及支付、倉儲、物流等后臺打通部分的銷售額為統(tǒng)計目標)達4623億元，與2012年相比增長69%，而此時，傳統(tǒng)零售企業(yè)正剛開始推進O2O業(yè)務，未來發(fā)展情況仍充斥著各種可能，但無論傳統(tǒng)渠道也好，O2O也好，其根本都需要解決為消費者提供性價比更高的產(chǎn)品、更高品質(zhì)的服務、更方便快捷的購買渠道和方式的問題。

　　國外企業(yè)案例鏈接：

　　優(yōu)衣庫

　　由一家銷售西服的小服裝店成長起來的國際知名服裝品牌，憑借獨特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系，實現(xiàn)店鋪運作的低成本化，引發(fā)優(yōu)衣庫熱賣潮，被認為是經(jīng)濟低迷時期擅長逆襲的典型代表。

　　模式：與傳統(tǒng)服裝品牌O2O模式不同，優(yōu)衣庫非但沒有縮減實體店的數(shù)量，反而在全球范圍內(nèi)加速開店。

　　理念：通過三步實現(xiàn)從線下到線上遷移：1、線上營銷，線下擴張;2、基于LBS應用引流，線下實體店擴張做承接;3、線上線下推出虛擬衣間

　　門店：在中國的50多個城市設(shè)有店鋪200多家，在全球擁有超過1200家店鋪，分布于14個不同的國家和地區(qū)。

　　措施：1、高效的供應鏈體系;2、以低利潤保證高銷量;3、線下實體店遍地開花;4、獨特的經(jīng)營理念和模式;5、線上與線下環(huán)節(jié)有很好的承接。

　　成效：據(jù)優(yōu)衣庫此前發(fā)布的財報顯示，從2013年9月至2014年2月，優(yōu)衣庫銷售凈額達7643億日元(約合467億元人民幣)，較上年同期增長24.3%;獲得經(jīng)營收入1032億日元，同比增長6.8%，這一數(shù)字創(chuàng)下歷史記錄。期間，優(yōu)衣庫在中國開設(shè)46家店鋪僅關(guān)閉了1家，使公司在大中華區(qū)門店總數(shù)增至325家。

　　國外企業(yè)案例鏈接：

　　梅西百貨

　　梅西百貨是美國著名的連鎖百貨公司，時至今日已經(jīng)營了156年，可謂最老牌的百貨公司。

　　模式：M.O.M全渠道戰(zhàn)略，即“MY MACY’S(我的梅西)+OMNICHANNEL(全渠道戰(zhàn)略)+MAGIC SELLING(魔力銷售)”，分別代表著本地化、線上線下資源的整合以及服務品質(zhì)。

　　理念：為顧客打造貫穿多種購物渠道、始終如一的無縫式購物體驗。主張要讓顧客知道無論是在實體店、網(wǎng)站或者是移動應用上，還是在其他梅西品牌的渠道，梅西百貨都能滿足他們的購物需求，要讓消費者認準梅西品牌。

　　門店：梅西百貨和布魯明戴爾(也屬于梅西百貨集團)共有近千家店鋪

　　措施：1、提供的服務包括：搜索與遞送服務+美容小站+電子屏+真試衣+客戶響應設(shè)備;2、根據(jù)各個門店周邊顧客的特點設(shè)置流程進行相應調(diào)整，即“地方提需求，總部來籌集”，另外門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多高利潤特色產(chǎn)品;3、通過全渠道融合戰(zhàn)略將線上線上、實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。

　　成效：過去三年，梅西百貨的市值和銷售規(guī)模一直在連續(xù)增長。據(jù)最新的2014財年第二季度財報顯示，梅西百貨第二季度總銷售額為62.67億美元，比去年同期的60.66億美元增長3.3%;凈利潤為2.92億美元，高于去年同期的2.81億美元。