請(qǐng)讓我以一個(gè)故事開始。在《一網(wǎng)打盡》中，作者布拉德·斯通詳加敘述了亞馬遜在《哈利`·波特與火焰杯》一書上市前后的故事。當(dāng)時(shí)，亞馬遜決定為該書推出史無前例的促銷：六折售書，并為前二十五萬名下單預(yù)購的顧客提供免費(fèi)快遞，以保證顧客能夠在新書上市當(dāng)日收到這本萬眾期待的新書。

　　這次促銷十分成功——賺了錢，又賺了名聲。熱切期盼哈利·波特系列新書的讀者，不用說，遠(yuǎn)超二十五萬名。亞馬遜的促銷在預(yù)購期內(nèi)總共吸引了將近四十萬名顧客下單。在新書上市當(dāng)日，亞馬遜內(nèi)部和華爾街就都已知曉促銷活動(dòng)以微利告捷——近十萬美元的利潤并不很多，但也不虧損。當(dāng)然，類似的促銷舉動(dòng)早就屢見不鮮，說不上是貝佐斯的創(chuàng)見。

　　而在斯通的筆下，這場成功，將并無多大新奇的促銷變成了一場徹底的貝佐斯個(gè)人秀：他不顧高管的猶豫，更無視虧損，一心一意為了追逐顧客滿意度才降價(jià)促銷。直到數(shù)日后，顧客滿意的回饋和報(bào)刊正面的報(bào)道才又一次證實(shí)了貝佐斯眼光獨(dú)到。

　　上述故事，在某種意義上，反映了《一網(wǎng)打盡》的基調(diào)。在書中，斯通竭盡所能地把貝佐斯塑造成了一個(gè)目光遠(yuǎn)大、脾氣古怪又固執(zhí)己見的顛覆者。誠然，貝佐斯是個(gè)成功的商人。不過與其說是他用遠(yuǎn)見和堅(jiān)持創(chuàng)造并推動(dòng)了一種全新的商業(yè)模式，不如說是許許多多的偶然和意外幫助貝佐斯復(fù)制已有的商業(yè)智慧，并且把其實(shí)踐到了極致。我將試著用兩個(gè)例子來說明這一點(diǎn)。

　　1998年2月，貝佐斯向森林湖學(xué)院的學(xué)生解釋了亞馬遜獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。他說，全世界當(dāng)時(shí)總共有超過三百萬冊(cè)各種語言、各種內(nèi)容的書籍。線下書店受到物理空間的限制，只能夠銷售流通書籍中的一小部分。而線上書店——貝佐斯的亞馬遜——將能夠銷售無限種書籍。三百萬冊(cè)也好，一千萬冊(cè)也好，照單全收。

　　利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，同時(shí)出售盡可能多的商品品類，不但為顧客提供便利，也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)壓低成本，看似是亞馬遜自創(chuàng)始以來一貫的追求，也是貝佐斯重要的商業(yè)創(chuàng)新?？上У氖?，與斯通所塑造的形象不同，追求無限商品品類在商業(yè)上的創(chuàng)新并不特別神奇，也不能完全抓住顧客的心。

　　讓我們先說商業(yè)。

　　1999年，貝爾斯登公司的證券研究員艾仁思(Ehrens) 用直白的語言描述了貝佐斯所說的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。他說，線下零售商面對(duì)著一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題——物理限制。每個(gè)店面只能銷售一定數(shù)量的書籍，只能迎接一定數(shù)量的顧客。所以要不斷增加銷量，就需要不斷開設(shè)新的店面，不斷進(jìn)行資本投入。而亞馬遜不同。通過互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜可以同時(shí)銷售無限的書籍，迎接無限的顧客。亞馬遜不需要太多的資本投入，就可以容納不斷增長的銷量。亞馬遜，用另外一種語言說，就是不怎么需要吃草也能跑得飛快的馬兒。

　　這種商業(yè)模式，突破傳統(tǒng)零售業(yè)的物理限制，用極低的資本投入和運(yùn)營成本銷售幾近無限的商品品類，就是貝佐斯所常常提到的“去零售化”商業(yè)模式中的重要一環(huán)。(所謂的“去零售化”商業(yè)模式還包括無極限地追求顧客滿意，為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，以及勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)既有的利益格局。)縱覽《一網(wǎng)打盡》全書，斯通不斷地替貝佐斯重復(fù)他的商業(yè)教條，并試圖展示貝佐斯如何孜孜不倦地實(shí)踐這種顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。

　　而斯通和1999年的艾仁思研究員不知道的是，早在1998年，也就是貝佐斯作完森林湖學(xué)院的演講不久，他就深深意識(shí)到，這個(gè)世界上不存在能跑還不吃草的馬兒。

　　故事得從頭說起。在亞馬遜首次開張的1995年，貝佐斯奉行的是零庫存戰(zhàn)略。亞馬遜把供貨商開列的一百五十萬冊(cè)書籍的名錄放在網(wǎng)上。每當(dāng)有顧客下單，亞馬遜就向供貨商訂購，然后把收到的書轉(zhuǎn)發(fā)給顧客，庫房里常常只有幾十本等待轉(zhuǎn)發(fā)的書。

　　但剛開張，零庫存的模式就出現(xiàn)問題。斯通記載，開張第一周，亞馬遜收到了價(jià)值一萬二千美金的訂單，卻只寄出了價(jià)值八百四十六美元的書籍。很明顯，接到訂單之后再向供貨商訂購書籍耗時(shí)頗久。常見的書籍往往要幾天才能到貨，而稀有的書籍有時(shí)候一個(gè)月都杳無音訊。讓顧客等上一周甚至一月絕對(duì)不是好的商業(yè)模式。再獨(dú)特，再互聯(lián)網(wǎng)也沒用。

　　為了快速把書籍寄送到顧客手中，亞馬遜不得不投資建立越來越大的倉庫。而且一個(gè)倉庫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，為了盡可能降低運(yùn)送成本，縮短運(yùn)送時(shí)間，亞馬遜還必須在美國不同區(qū)域建立大量倉庫。在1998年早期，貝佐思雇用了沃爾瑪?shù)奈锪鞲笨偛萌R特。他要求萊特設(shè)計(jì)前所未有的，能夠處理至少十倍于現(xiàn)有庫存的物流體系。而在1999年，也就是在那位貝爾斯登分析員發(fā)表報(bào)告的那年，萊特正式著手把他的設(shè)計(jì)化為現(xiàn)實(shí)。

　　正是這場擴(kuò)張幫助了亞馬遜在1999年的圣誕銷售大戰(zhàn)中砍下將近七億美元的收入，年增長超過160%。受益于分散在美國各地的倉儲(chǔ)中心和更有效率的處理流程，亞馬遜可以提供比其他大型零售商更遲的圣誕節(jié)寄送截止日期。只要在12月22日前下單，亞馬遜就能保證在圣誕節(jié)前把貨品送到顧客的手中。與此相比，沃爾瑪?shù)募乃徒刂谷掌谑?2月13日，而玩具業(yè)競爭對(duì)手eToy是12月18日。更遲的截止日期幫助亞馬遜吸引了大量在最后一刻準(zhǔn)備禮物的顧客。這正是分散式大庫存的優(yōu)勢。

　　而亞馬遜一走上大庫存模式，貝佐斯就意識(shí)到，再互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，也要面對(duì)一樣的物理限制。要提高在庫的商品品類，就必須不斷投資建立倉庫。無限的書籍，無限的顧客，一樣需要無限的投資作為支撐。在亞馬遜創(chuàng)業(yè)的早期，一位投資者就說過，“如果你要成功，你得有個(gè)跟美國國會(huì)圖書館一樣大的倉庫。”當(dāng)然啦，跟國會(huì)圖書館一樣大的倉庫并不便宜。亞馬遜在1999年當(dāng)年的物流建設(shè)相關(guān)開支是三億美元，而自2000年起，更是投入將近一百四十億美元來建設(shè)物流體系。

　　換言之，從商業(yè)角度而言，所謂的顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式并不存在。這個(gè)世界上并不存在不需要大量資本投入就可以不斷增加銷量的商業(yè)模式。誠然，線上的亞馬遜能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，但是這距離顛覆性相差太遠(yuǎn)。

　　接下來說說顧客。表面上看，貝佐斯似乎說得十分在理。能夠提供無限的商品品類的商家最能夠吸引顧客，也最能夠讓他們滿意。但是這句話面對(duì)兩個(gè)重要的問題。第一，貝佐斯的事后總結(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)夸大了他事前的眼光。第二，顧客們也常不買賬。

　　讓我再分開細(xì)說。首先，沒有很好的證據(jù)證實(shí)貝佐斯早就擁有這種長遠(yuǎn)的眼光。貝佐斯當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的核心目的，是為了搭上互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的康莊大道。他選擇書籍這個(gè)大品類，有許多當(dāng)時(shí)的因素，包括早期只需要和兩家分銷商合作，創(chuàng)業(yè)因此較為簡單等等。貝佐斯事后大幅拓展亞馬遜的在售品類，一樣是出于當(dāng)時(shí)的種種原因。譬如，他在1998年的調(diào)查中不幸發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)美國顧客對(duì)亞馬遜毫無興趣，是因?yàn)椴]有那么多人常常買書。不買書，自然也就用不上亞馬遜。因此拓展在售品類就成了當(dāng)務(wù)之急。換言之，無論是選擇書籍零售作為切入點(diǎn)，還是逐步擴(kuò)大亞馬遜在售商品品類，貝佐斯都被許多當(dāng)時(shí)的因素推動(dòng)。

　　其次，顧客們也常常缺乏對(duì)零售商家的忠誠度——再無限的品類也沒大用處。貝佐斯的理論看起來很漂亮：在1999年，一家線下零售店面平均能夠銷售四千種商品。而當(dāng)時(shí)的巴諾書店能夠銷售差不多十五萬種商品。任何一家線下零售店面都不能滿足顧客多樣的需求。接下來的推論自然是，就近找不到商品的顧客自然而然地會(huì)轉(zhuǎn)向同時(shí)銷售三百萬種商品的亞馬遜。

　　但是這個(gè)推論行不通。顧客會(huì)轉(zhuǎn)向永遠(yuǎn)在線、商品品類無限的互聯(lián)網(wǎng)，但未必會(huì)選擇亞馬遜。畢竟，至少在1999年，對(duì)顧客而言，在這一家或者那一家在線零售商下單并沒有太大的差別。光依靠商品品類不足以鎖定顧客。這點(diǎn)，想想我們會(huì)在電商網(wǎng)站上貨比三家再買，就能有體會(huì)。

　　亞馬遜也在1999年好好地學(xué)了一課。當(dāng)時(shí)主業(yè)還是銷售書籍的亞馬遜，最大的競爭對(duì)手是巴諾書店。在1997年，為了和在線書店競爭，巴諾書店開立了全新的在線書店巴諾在線，并在1998年和德國貝塔斯曼合作運(yùn)營巴諾在線，發(fā)力拼搶市場。研究發(fā)現(xiàn)，在2001年，巴諾在線的書籍售價(jià)(含運(yùn)費(fèi))比亞馬遜平均要便宜3%，書籍寄送也更快。激烈競爭下，亞馬遜初現(xiàn)危機(jī)。亞馬遜的書籍市場占有率從2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。

　　面對(duì)激烈的競爭，亞馬遜的客戶紛紛倒戈。在1999年，亞馬遜新增了二百二十萬顧客用戶，只流失了不到四十萬老顧客。此后，伴隨著新增活躍顧客數(shù)量的不斷上漲，老顧客的流失速度也不斷加快。在老顧客流失數(shù)量最高峰的2000年第四季度，亞馬遜新增了四百一十萬活躍顧客，同時(shí)流失了二百五十萬老顧客。一邊是亞馬遜撒錢爭取新顧客，一邊是老顧客不斷加速投向價(jià)格更加便宜的競爭對(duì)手們。

　　換言之，所謂的顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，恐怕并不存在。以提供無限商品品類這一具體措施舉例，我們發(fā)現(xiàn)這一措施既沒有幫助亞馬遜革命性地顛覆商業(yè)發(fā)展模式，也沒有培養(yǎng)出特別忠誠的客戶。

　　不過，一連串好運(yùn)讓貝佐斯迅速發(fā)現(xiàn)，復(fù)制好市多的商業(yè)模式，提供了一個(gè)錢景無限的未來。不妨簡單介紹一下好市多。好市多是美國最大的會(huì)員式倉儲(chǔ)式量販店。顧客每年需要給好市多繳納會(huì)費(fèi)，才能以低廉的會(huì)員量販價(jià)從好市多購買商品。在2013財(cái)年，好市多光會(huì)費(fèi)收入就超過了五億美元，而會(huì)費(fèi)又刺激顧客盡可能多地在好市多消費(fèi)。

　　2004年的一個(gè)偶然，讓亞馬遜走上了復(fù)制好市多之路。斯通記載到，2004年，亞馬遜的工程師查理·瓦德提議一種新的會(huì)員俱樂部模式：每年收取一定的會(huì)費(fèi)，讓入會(huì)的會(huì)員可以享受免費(fèi)的二日達(dá)快遞——這也就是后來大獲成功的AmazonPrime。盡管這個(gè)提議充滿了商業(yè)不確定性，貝佐斯還是決定支持這個(gè)提議。

　　斯通沒有提及貝佐斯決定支持AmazonPrime的具體緣故。我猜測，貝佐斯的決定或多或少受到了好市多模式的影響。據(jù)斯通記載，在2001年，貝佐斯和好市多CEO辛尼格會(huì)面。辛尼格對(duì)貝佐斯詳細(xì)介紹了好市多的模式，并提及好市多的會(huì)費(fèi)制度對(duì)顧客有巨大的心理影響，讓他們更多地在好市多購物。

　　采納了會(huì)費(fèi)制的亞馬遜看到了一模一樣的效果。據(jù)皇家加拿大銀行在2012年的研究，繳納會(huì)費(fèi)的亞馬遜顧客在亞馬遜的年度消費(fèi)額是非會(huì)員的兩倍之多。不過，是因?yàn)闀?huì)費(fèi)刺激了顧客高消費(fèi)還是高消費(fèi)的顧客選擇了繳納會(huì)費(fèi)呢?麥格理在2011年的個(gè)案調(diào)查報(bào)告顯示，加入會(huì)員使得被調(diào)查人員在亞馬遜的年度消費(fèi)額上漲了超過兩倍。其中各種各樣的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的會(huì)費(fèi)以后，顧客的確想通過更多訂單和更多次享受免費(fèi)快遞把會(huì)費(fèi)“賺回來”。又如，支付費(fèi)用之后，顧客更容易形成對(duì)亞馬遜的好印象，間接心理上證實(shí)之前的支付費(fèi)用是個(gè)正確的選擇。

　　會(huì)員制不但讓亞馬遜籠絡(luò)住了他們的顧客，還幫助亞馬遜提升了利潤率?；始壹幽么筱y行的研究發(fā)現(xiàn)，會(huì)員們給亞馬遜貢獻(xiàn)的利潤率比非會(huì)員們要高出一個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)闀?huì)費(fèi)部分抵消了快遞費(fèi)用的支出。

　　換言之，亞馬遜的會(huì)員制度成為了一個(gè)成功的商業(yè)模式。它幫助亞馬遜籠絡(luò)顧客刺激消費(fèi)，也提升了利潤率。迄今為止，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的估測，約有15%至20%的亞馬遜顧客加入了會(huì)員，而這亦在不斷快速增長。

　　然而會(huì)員制度的誕生，很難說得上是來自貝佐斯的眼光和能力。斯通的描述強(qiáng)調(diào)了貝佐斯面對(duì)高管的猶豫，力排眾議，并且一直堅(jiān)持到會(huì)員制大獲成功的一天。但亞馬遜會(huì)員制度的起源來自員工的提議。它的價(jià)值和可行性也有好市多的商業(yè)先例做背書。我們不可以抹殺偶然和先例的巨大作用。

　　斯通筆下的貝佐斯全身上下閃現(xiàn)著俗套的光輝。貝佐斯從小天賦異稟，成年之后眼光獨(dú)到，又敢作敢為，不顧忌他人的意見。他創(chuàng)造，并且以強(qiáng)有力的手腕推動(dòng)了一種全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，最后成就了互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的霸主——亞馬遜。

　　不過，與其說亞馬遜得益于貝佐斯顛覆性的眼光、商業(yè)手腕和堅(jiān)持，不如說它也頗依賴先例和意外。盡管限于篇幅只能舉兩個(gè)例子，但寬泛些說，正是不少類似的先例和偶然，促成了亞馬遜今日的成功。

　　有趣的是，時(shí)隔數(shù)年，伴隨著數(shù)字音樂、數(shù)字電影和數(shù)字圖書的流行，亞馬遜竟然實(shí)現(xiàn)了貝爾斯登那位分析員的愿景：可以無限地銷售大量數(shù)字產(chǎn)品，而無需巨大和持續(xù)不斷的資本開支來支撐不斷擴(kuò)大的商品品類。畢竟，數(shù)字產(chǎn)品不需要倉庫，也不需要店面。這或許也是貝佐斯本人的愿景。但是我想，我們可以很確切地說，亞馬遜創(chuàng)業(yè)伊始的貝佐斯無可能預(yù)料到當(dāng)今發(fā)達(dá)的數(shù)字世界。如果說貝佐斯的遠(yuǎn)見終于化為現(xiàn)實(shí)，我卻很難如斯通一樣大加贊揚(yáng)貝佐斯的眼光和偏執(zhí)的堅(jiān)持，卻忽視偶然因素和商業(yè)先例的重要作用。