運(yùn)動(dòng)鞋服品牌的抉擇：專業(yè)化還是休閑化
面對(duì)行業(yè)寒冬，眾多國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的轉(zhuǎn)型已是迫在眉睫。是走向?qū)I(yè)化還是休閑化？品牌需根據(jù)自身定位進(jìn)行抉擇。
1952年世界杯決賽，受益于阿迪•達(dá)斯勒設(shè)計(jì)的創(chuàng)新型球鞋——可根據(jù)場(chǎng)地的情況替換鞋釘，德國(guó)國(guó)家足球隊(duì)在瑞士伯爾尼一舉逆轉(zhuǎn)當(dāng)時(shí)的足壇霸主匈牙 利隊(duì)，創(chuàng)造了震驚足壇的“伯爾尼奇跡”。這一刻，阿迪達(dá)斯不僅奠定了其后60年足球裝備市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，也將技術(shù)創(chuàng)新融入了品牌基因。而在1972年，耐 克創(chuàng)始人之一的比爾•鮑爾曼在廚房里制造出了一種大顆粒紋外底——華夫外底。不久以后，擁有華夫外底的耐克跑鞋開始風(fēng)靡全美。80年代初期，“氣墊”技術(shù) 的全面應(yīng)用使耐克躋身一線運(yùn)動(dòng)品牌行列。
除了阿迪和耐克，銳步開發(fā)了“pump”充氣鞋面技術(shù)，匡威則是最早的專業(yè)籃球鞋制造商?？v觀各個(gè)國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)始終是他們的堅(jiān)持；持續(xù)不斷的技術(shù)投入帶來的便是產(chǎn)品的專業(yè)性，產(chǎn)品的專業(yè)性塑造起了強(qiáng)大的品牌價(jià)值。
對(duì)于國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌商們來說，技術(shù)是一塊短板。這一方面是由于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)品的技術(shù)認(rèn)識(shí)尚待提高；另一方面則是因?yàn)槟涂?、阿迪等大品牌的技術(shù)宣傳 比較到位，其品牌價(jià)值決定了消費(fèi)者對(duì)其技術(shù)的信賴。比如，“穿氣墊鞋跳得更高”，“穿torsion的鞋子更不易扭腳”等概念已經(jīng)深入人心。我們不禁要 問，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌能走專業(yè)性的路子嗎？通過對(duì)幾大國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌技術(shù)項(xiàng)目的梳理我們發(fā)現(xiàn)，鞋類產(chǎn)品的專業(yè)性主要體現(xiàn)在中底技術(shù)和支撐保護(hù)性上，而服裝產(chǎn)品的 專業(yè)性主要集中在舒適和防風(fēng)防水上。面對(duì)國(guó)外品牌多年的技術(shù)沉淀，國(guó)產(chǎn)品牌想要趕超絕非一朝一夕，但并不是沒有機(jī)會(huì)。
“李寧”，從專業(yè)性上尋求突破
“李寧”是國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品中在技術(shù)研發(fā)上的先行者。創(chuàng)業(yè)之初，李寧就將“李寧牌”定位成中國(guó)人自己的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品。這個(gè)定位很大程度上源于李寧本人專業(yè)運(yùn) 動(dòng)員的背景。但是北京奧運(yùn)會(huì)后，“李寧”的定位偏向于年輕化和休閑化，與專業(yè)性漸行漸遠(yuǎn)；可“90后”的道路并沒有走通，慘烈的業(yè)績(jī)迫使“李寧”做出轉(zhuǎn) 變，而向?qū)I(yè)化回歸是“李寧”做出的選擇。李寧本人表示，李寧集團(tuán)將聚焦于籃球、跑步和羽毛球領(lǐng)域，并聚焦于“李寧牌”。簽約韋德、推出“韋德專屬”籃球 鞋和長(zhǎng)期贊助CBA聯(lián)賽是“李寧”回歸專業(yè)化的重要舉措。我們認(rèn)為，“李寧”是國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中最有可能在專業(yè)性上獲得突破的品牌，通過專業(yè)性來挽回品牌的 認(rèn)知度，進(jìn)而促進(jìn)終端銷售的回暖。
晉江品牌們?nèi)绾尉駬?/strong>
除了李寧，其他幾大國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌均來自于晉江地區(qū)。對(duì)于從代工起步的晉江品牌，技術(shù)方面可以說是先天缺陷。雖然這些品牌都贊助了一些專業(yè)運(yùn)動(dòng)員和運(yùn) 動(dòng)隊(duì)，但研發(fā)上的低投入注定了產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低。從圖1我們看到，安踏與李寧在研發(fā)上的投入大幅領(lǐng)先于其他品牌，特步、匹克和361°的研發(fā)投入占比均 低于2%，匹克和361°在2010年以前的投入更是低于0.5%。
在21世紀(jì)初，晉江品牌們通過低價(jià)優(yōu)勢(shì)迅速搶占了低端市場(chǎng)，但當(dāng)?shù)投耸袌?chǎng)飽和后，以模仿一線品牌的調(diào)性和低廉的價(jià)格來拓展渠道的方式便無以為繼。如何尋求突破？
安踏選擇了專業(yè)化加休閑化并行的策略。一方面加大研發(fā)力度，推出一些高技術(shù)產(chǎn)品，并通過贊助NBA球星、中國(guó)奧委會(huì)、CBA、CUBA來突出產(chǎn)品的 專業(yè)調(diào)性；另一方面開拓了安踏運(yùn)動(dòng)生活系列產(chǎn)品線，同時(shí)開辟了童裝業(yè)務(wù)。目前看來，雖然安踏在研發(fā)投入上的力度較大，但其專業(yè)性依然不足。當(dāng)然，研發(fā)的投 入未必集中在專業(yè)性上，休閑領(lǐng)域的款式設(shè)計(jì)也歸于研發(fā)費(fèi)用。安踏想要像阿迪達(dá)斯一樣雙管齊下(專業(yè)運(yùn)動(dòng)品+三葉草、NEO等休閑品類)，難度很大。
與安踏不同，匹克似乎更偏重于專業(yè)化。主打籃球概念的匹克成立于20世紀(jì)80年代末，創(chuàng)始人許景楠本意是為耐克代加工籃球鞋，但當(dāng)一切就緒時(shí)，耐克 將工廠遷移了，許景楠便基于既有的生產(chǎn)設(shè)備和人工創(chuàng)立了“匹克”。在20世紀(jì)90年代中期，匹克籃球鞋已經(jīng)在市場(chǎng)上頗具口碑，但后來的渠道調(diào)整使得匹克錯(cuò) 過了騰飛的機(jī)會(huì)。由于專注于籃球業(yè)務(wù)，匹克的研發(fā)費(fèi)用雖少，但籃球鞋的工藝和技術(shù)含量并不差。匹克鞋在低端籃球鞋市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，以更高的性價(jià)比來鞏固 這塊市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)明智的選擇。
特步的定位非常清晰，即休閑運(yùn)動(dòng)品。其立足于娛樂明星代言的推廣模式也印證了這點(diǎn)。與耐克和阿迪的休閑運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品線相比，特步的價(jià)格優(yōu)勢(shì)顯著，且休閑 運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎沒有技術(shù)壁壘，因此特步在低端休閑運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)中很有機(jī)會(huì)。但近兩年特步開始主推跑步概念，贊助全國(guó)各地的馬拉松賽事并簽約美國(guó)短跑明星加特林。 這一營(yíng)銷動(dòng)作與70年代的耐克十分相似，當(dāng)時(shí)的耐克只生產(chǎn)跑鞋，通過簽約美國(guó)短跑傳奇人物史蒂夫•普方丹并在全國(guó)各地贊助跑步賽事，成功搭乘了全國(guó)性的慢 跑風(fēng)潮，收益頗豐。但在40年后的中國(guó)，當(dāng)年耐克的成功模式還能奏效嗎？我們持懷疑態(tài)度。
對(duì)于361°、鴻星爾克、德爾惠、喬丹、喜得龍、金萊克等眾多晉江品牌，鑒于較低的技術(shù)含量和豐富的色彩搭配，與其說它們是運(yùn)動(dòng)品牌，不如說它們是 休閑品牌。但與美邦、森馬等傳統(tǒng)休閑品牌相比，無論是款式、價(jià)格還是周轉(zhuǎn)速度，抑或是店鋪效率，它們都沒有優(yōu)勢(shì)。尤其近年來隨著ZARA、 H&M、GAP、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際休閑巨頭的擴(kuò)張，這些中小運(yùn)動(dòng)休閑品牌的生存空間會(huì)越來越小。
應(yīng)對(duì)策略：嚴(yán)守定位
面對(duì)行業(yè)寒冬，眾多國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的轉(zhuǎn)型已是迫在眉睫。是走向?qū)I(yè)化還是休閑化？我們認(rèn)為，若自身定位是運(yùn)動(dòng)品牌，則專業(yè)性必須是重要的品牌基因之 一。產(chǎn)品線可以覆蓋專業(yè)和休閑兩個(gè)方面，但在專業(yè)性上必須要有閃光點(diǎn)。雖然耐克和阿迪達(dá)斯在足球、籃球、網(wǎng)球、跑步等主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，但諸 如乒乓球、羽毛球等小項(xiàng)目上依然有國(guó)內(nèi)品牌發(fā)展的空間，如羽毛球品牌凱勝、VICTOR(勝利)等。
若自身定位偏向于休閑品牌，則需要在設(shè)計(jì)能力和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度上做文章。優(yōu)化設(shè)計(jì)能力，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)以迎合消費(fèi)者快速多變的需求。如阿迪達(dá)斯便已提出，要將旗下三葉草和NEO品牌發(fā)展成為快時(shí)尚品牌，并以快時(shí)尚的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)集團(tuán)整體的供應(yīng)鏈調(diào)整。
我們預(yù)計(jì)，未來2～3年中，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的眾多運(yùn)動(dòng)品牌會(huì)有一個(gè)分化過程，定位趨于清晰，產(chǎn)品差異性會(huì)變大。
