對(duì)于眼下正掙扎在業(yè)績(jī)泥沼中的李寧(2331.HK)公司而言，近3年前的“換標(biāo)”往事實(shí)在不堪回首。但作為后來(lái)者，重新審視其2010年6月30日“換標(biāo)”前后的決策過(guò)程，卻無(wú)疑很有點(diǎn)“鑒往知來(lái)”的意味。  

　　當(dāng)然，作為李寧換標(biāo)的“馬后炮”，化用周星馳在《大話西游》中的經(jīng)典對(duì)白，為尊者諱的說(shuō)法是彼時(shí)李寧公司的職業(yè)經(jīng)理人們猜到了“開(kāi)頭”，卻沒(méi)猜中“結(jié)尾”;犀利一點(diǎn)則是主掌者們意識(shí)到了問(wèn)題，卻錯(cuò)用了“換標(biāo)”這幅藥方。

　　戰(zhàn)略錯(cuò)位

　　縱覽彼時(shí)李寧核心高管提出的換標(biāo)理由，無(wú)外乎三個(gè)：國(guó)際化需要、品牌定位需要、產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要。

　　首先是李寧國(guó)際化的需要。按照李寧原有的規(guī)劃，2009~2013年是國(guó)際化測(cè)試年，2014~2018年是全面國(guó)際化年。在國(guó)際化的品牌支撐上，換標(biāo)持論者認(rèn)為，李寧原有頗像松鼠尾巴的Logo像耐克、Slogan像阿迪達(dá)斯事實(shí)上，李寧“一切皆有可能”(Anything is possible)的原Slogan2003年提出，早于阿迪達(dá)斯2004年的Impossible Is Nothing。

　　對(duì)于志在2018年成為國(guó)際第五大運(yùn)動(dòng)服飾品牌的李寧來(lái)說(shuō)，阿迪達(dá)斯是國(guó)際巨頭，李寧如果希望走出具備品牌知名度優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而“試水”國(guó)際業(yè)務(wù)，更換標(biāo)志和Slogan似乎“非做不可”。

　　在品牌定位上，支持換標(biāo)的聲音認(rèn)為，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，李寧到2010年已創(chuàng)辦20年，其超過(guò)50%的忠誠(chéng)客戶群體年齡偏大，居于35~40歲，而非公司目標(biāo)消費(fèi)群的13~26歲。為了提升公司品牌在年輕消費(fèi)群體中的影響力，換標(biāo)成為首選。

　　再次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，李寧原標(biāo)識(shí)“不夠現(xiàn)代，缺乏想象的空間”，尤其是運(yùn)用在售價(jià)較高的鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)上時(shí)，時(shí)代感不足。

　　因此，李寧早在2007年即開(kāi)始籌劃更換標(biāo)識(shí)及Slogan。

　　力主換標(biāo)的李寧原CEO張志勇看到，2008年之前國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的年增長(zhǎng)約30%，但2009年只有11%，2010年估計(jì)是15%~16%。李寧自身的成長(zhǎng)也隨著規(guī)模增大而減緩：2008年增長(zhǎng)逾60%，2009年雖實(shí)現(xiàn)銷售收入83.87億元，但同比增長(zhǎng)只有25.4%。

　　“市場(chǎng)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)發(fā)生變化。過(guò)去那么多年，體育用品增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力在于分銷，我們叫多開(kāi)店，中國(guó)市場(chǎng)非常大，讓人買(mǎi)到，就要有店，方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)使得這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展非?？臁，F(xiàn)在店開(kāi)得差不多了，接著的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)回到競(jìng)爭(zhēng)的核心和關(guān)鍵階段，我們稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。”張志勇曾這樣解讀換標(biāo)原委。

　　顯然，張志勇彼時(shí)對(duì)于李寧發(fā)展環(huán)境的相關(guān)判斷都極為準(zhǔn)確，其開(kāi)出的國(guó)際化、換標(biāo)等品牌重塑應(yīng)對(duì)舉措，并非李寧當(dāng)時(shí)最需改進(jìn)的核心問(wèn)題所在。換標(biāo)表面上大張旗鼓，實(shí)質(zhì)上卻在一定程度上加劇了李寧的運(yùn)營(yíng)困境。

　　一個(gè)突出的例證是，李寧長(zhǎng)期以來(lái)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間都在70天左右，經(jīng)過(guò)努力一度縮短至50天左右，但即便如此，仍遠(yuǎn)長(zhǎng)于安踏體育35~50天左右的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期。以如此供應(yīng)鏈組織效率，借換標(biāo)大談、奢談國(guó)際化。

　　從外部競(jìng)爭(zhēng)角度，由于2008年北京奧運(yùn)會(huì)“狙擊營(yíng)銷”的一系列成功，李寧確實(shí)在2009年一度反超了阿迪中國(guó)的銷售額，縮短了與耐克中國(guó)銷售額的差距。但問(wèn)題在于，2009年時(shí)，阿迪中國(guó)正忙于后奧運(yùn)的“清庫(kù)存”運(yùn)動(dòng)中。此前，挾北京奧運(yùn)會(huì)“雙料”贊助商身份，阿迪達(dá)斯中國(guó)一度對(duì)于2008年的銷量抱有過(guò)高期望，最終卻因?yàn)椴黄诙恋?008年美國(guó)次債危機(jī)大打折扣。

　　李寧在2009年對(duì)于阿迪中國(guó)銷售額的“反超”頗有些意外。張志勇未能清醒地看清李寧的實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力和“僥幸”因素，就將公司未來(lái)發(fā)展?fàn)I銷重點(diǎn)寄托在了銷售額占比尚不足2%的海外市場(chǎng)。

　　后來(lái)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也確實(shí)表明，正是彼時(shí)并未能及時(shí)展開(kāi)的清理庫(kù)存，成為2011~2012年李寧業(yè)績(jī)不斷“滑坡”的根源。

　　截至2012年，李寧年銷售額連續(xù)第二年同比下滑，同比減少24.5%至67.39億元，凈利潤(rùn)更是2004年上市來(lái)首度虧損的19.79億元。這一銷售規(guī)模僅略多于耐克中國(guó)2012年銷售額的一半，不僅重新被阿迪中國(guó)拉開(kāi)大幅距離，亦被國(guó)內(nèi)的安踏體育超越安踏2012年?duì)I業(yè)收入76.23億元，凈利潤(rùn)13.59億元。

　　李寧在被晉江“群狼”苦苦追趕了20多年后，終于第一次交出了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)份額“頭把交椅”。

　　資源錯(cuò)位

　　與戰(zhàn)略上的“諱疾忌醫(yī)”、“好大喜功”不同，李寧“換標(biāo)”前的一系列布局現(xiàn)在看來(lái)都缺乏章法，沒(méi)有將有限資源集中用到刀刃上。

　　早在2007年11月，李寧宣布動(dòng)用3.05億元收購(gòu)上海紅雙喜股份有限公司57.5%股權(quán)。此后，李寧展開(kāi)了一系列品牌并購(gòu)與整合動(dòng)作，2009年7月宣布1.65億元收購(gòu)凱勝(Kason)品牌。

　　乒羽器材市場(chǎng)規(guī)模有限，且主要集中于中國(guó)，諸如耐克和阿迪達(dá)斯等巨頭的國(guó)際化無(wú)不是借助足球、籃球、跑步等國(guó)際主流項(xiàng)目而獲得成功，因此，李寧對(duì)于紅雙喜和凱勝的并購(gòu)，充其量屬于生意規(guī)模的擴(kuò)張，并不能因此帶來(lái)品牌國(guó)際化。

　　李寧的國(guó)際化卻恰好是寄望由此開(kāi)始，甚至劍走偏鋒。譬如，2009年12月，在香港開(kāi)設(shè)首家李寧羽毛球?qū)Ｙu(mài)店;新加坡亦如此。2010年6月，李寧美國(guó)波特蘭專賣(mài)店開(kāi)業(yè)，雖然該店位于耐克總部所在地附近，但其象征意味頗濃，店里甚至出售太極拳運(yùn)動(dòng)服飾。

　　當(dāng)然，更糟糕的還不止這些。

　　2008年8月，李寧出資9.34億元購(gòu)買(mǎi)樂(lè)途(Lotto ) 在國(guó)內(nèi)的20年特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。為了擴(kuò)大女子瑜伽運(yùn)動(dòng)服飾售賣(mài)，李寧還聘請(qǐng)了臺(tái)灣女星林志玲擔(dān)任代言人。

　　且不說(shuō)李寧相對(duì)有限的財(cái)務(wù)和品牌資源的分散問(wèn)題，單就樂(lè)途和林志玲的代言傾向，外界就一致認(rèn)為李寧已將專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌定位迷失于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的定位里不能自拔。

　　事實(shí)也是如此，隨著運(yùn)動(dòng)時(shí)尚概念的“低門(mén)檻”泛濫和運(yùn)營(yíng)“潮退”，2012年2月，李寧宣布聚焦于核心品牌、核心業(yè)務(wù)，重新確立了李寧牌專業(yè)運(yùn)動(dòng)定位的規(guī)劃;同時(shí)，2012年6月，公司還縮短了與樂(lè)途的合作年限，由此前的20年降為10年。

　　顯然，這些本該在2010年6月品牌重塑時(shí)就該清晰回答的核心實(shí)質(zhì)問(wèn)題，一直被拖延至無(wú)法再維持的窘境才被提上桌面。

　　因?yàn)殚L(zhǎng)期忽略或缺乏在主流足球、籃球等職業(yè)賽事運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的贊助投入，李寧有限的財(cái)務(wù)和品牌資源“左右搖擺”導(dǎo)致其2012年決心回歸CBA贊助時(shí)，需要付出5年高達(dá)20億元的巨額成本。

　　錯(cuò)誤的執(zhí)行者

　　更可以佐證李寧2010年“換標(biāo)”失敗的例證是，當(dāng)年的5人小組，除了李寧本人尚留任公司董事會(huì)主席外，其余四人現(xiàn)今均已離崗。

　　李寧2010年品牌重塑“五人小組”的成員包括：李寧、原CEO張志勇、原CPO(首席產(chǎn)品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世偉、李寧(美國(guó))公司總經(jīng)理李嘉明。

　　五人的分工也很明確：李寧負(fù)責(zé)闡釋他對(duì)于運(yùn)動(dòng)的理解、運(yùn)動(dòng)的內(nèi)涵，張志勇總管戰(zhàn)略，和李寧一起有最終的拍板權(quán);徐懋淳從產(chǎn)品設(shè)計(jì)角度提出建議，李嘉明從國(guó)際潮流給出意見(jiàn)，而方世偉直接負(fù)責(zé)執(zhí)行。

　　稍顯尷尬的是，這個(gè)五人小組最初的意見(jiàn)就難言統(tǒng)一。李寧曾在備選的Logo時(shí)表態(tài)“我可不可以不選”。某種程度上，這是李寧對(duì)于新標(biāo)的不認(rèn)可。

　　方世偉和徐懋淳更屬于李寧內(nèi)部的爭(zhēng)議性人物。2007年6月，方世偉自?shī)W美加盟;3個(gè)月后，徐懋淳到崗。2009年底，方世偉被擢升為公司CMO，實(shí)現(xiàn)了“三連跳”，徐懋淳也是。

　　吊詭的是，無(wú)論CMO還是CPO的分管職能，原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年時(shí)，不僅五人小組中沒(méi)有郭建新，方世偉和徐懋淳也無(wú)須向郭建新匯報(bào)工作。

　　后來(lái)一系列高管離職的事實(shí)也表明，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)早已相當(dāng)嚴(yán)重。但在當(dāng)時(shí)，這些還都掩蓋在“換標(biāo)”背后。

　　2010年6月30日換標(biāo)當(dāng)日，方世偉們提出的“90后李寧”的說(shuō)法。雖然張志勇、方世偉一再表示這是公司希望贏得更多年輕消費(fèi)者認(rèn)可，但事實(shí)卻是，李寧原本忠誠(chéng)的70后、80后消費(fèi)群體突然發(fā)現(xiàn)自己被李寧“拋棄”了。

　　“從暫時(shí)風(fēng)險(xiǎn)的體現(xiàn)來(lái)說(shuō)，第一個(gè)就是老Logo的存貨，因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)見(jiàn)新Logo出來(lái)，對(duì)老Logo會(huì)造成什么影響。我們以往的經(jīng)驗(yàn)是，存貨要在24個(gè)月全部清掉，所以我們要更加速做這個(gè)事情。”張志勇當(dāng)日說(shuō)，因?yàn)樽约簺](méi)有這方面經(jīng)驗(yàn)，而國(guó)內(nèi)換Logo的只有聯(lián)想公司成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)換。他的第二個(gè)擔(dān)心在于，李寧新Logo從消費(fèi)者的認(rèn)知到偏好的過(guò)程中，公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到營(yíng)銷整個(gè)過(guò)程中創(chuàng)意一致性的持續(xù)執(zhí)行能力。

　　張志勇所稱的“擔(dān)心”無(wú)一例外地發(fā)生了。2012年底，李寧公司不得不一次性撥備14億~18億元回購(gòu)存貨;即便是換標(biāo)發(fā)布會(huì)當(dāng)日，也因?yàn)榉绞纻ブ鲗?dǎo)部門(mén)和集團(tuán)對(duì)外公共事務(wù)部的職能劃分，將都市類媒體和財(cái)經(jīng)媒體分別由兩個(gè)部門(mén)召集。

　　而“換標(biāo)”兩年多來(lái)，李寧原CMO、CPO、COO、繼任COO、原CFO、CEO等悉數(shù)離職。2012年4月1日，金珍君任李寧非執(zhí)行董事，2012年7月5日任李寧執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。金珍君能否對(duì)癥下藥重振品牌，挽回此前品牌重塑的負(fù)效應(yīng)，還待繼續(xù)觀察。