由OEM到ODM，再到OBM，是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移之后，華堅(jiān)開始謀劃升級路徑。

　　于是，2005年華堅(jiān)開始調(diào)整市場戰(zhàn)略，開始自主品牌經(jīng)營。

　　但品牌之路走得不易，企業(yè)馬上調(diào)整了思路。

　　“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不一定是要做品牌，”華堅(jiān)董事長張華榮說，“轉(zhuǎn)型是把原來傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化高效的經(jīng)營管理。”

　　于是，他們抓住高科技不放，向研發(fā)、物流及銷售等環(huán)節(jié)延伸。

　　由此，華堅(jiān)組建了超過2000人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中從事開發(fā)、技轉(zhuǎn)的中高級工程師約260余人，來自意大利等國家的海外設(shè)計(jì)師150余人。

　　這對華堅(jiān)發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐，不少中小型鞋廠還在艱難生存時(shí)，華堅(jiān)可以自主選擇客戶了。

　　“制鞋未來趨勢是東莞接單、研發(fā)、銷售，在內(nèi)地生產(chǎn)。”張華榮說，華堅(jiān)帶頭打造世界鞋業(yè)總部基地，就是希望打造產(chǎn)業(yè)升級的新平臺(tái)。

　　其實(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)開始了升級歷程。

　　一個(gè)途徑，就是從0EM,轉(zhuǎn)變到ODM.

　　比如，東蒙集團(tuán)有限公司投入數(shù)千萬元，欲建成以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的貼牌企業(yè)。

　　據(jù)介紹，該公司僅研發(fā)、打樣、貿(mào)易人員便達(dá)到600多人，從面、輔料開始做設(shè)計(jì)研發(fā)。

　　而浙江卡里法特服飾公司今年開工以后，生產(chǎn)員工縮減近百人，設(shè)計(jì)研發(fā)人員數(shù)量從原來的60多人增加到100多人。公司弱化生產(chǎn)，加大設(shè)計(jì)研發(fā)與自主品牌營銷。

　　“國際合作品牌只需要派代表到百先得挑選面料即可，其余的面輔料配備、設(shè)計(jì)研發(fā)等均由百先得完成。”浙江百先得服飾有限公司董事長葉劍平說。

　　實(shí)際上，目前，國內(nèi)大多數(shù)高端產(chǎn)品，意大利、法國、美國等國家的著名男裝大品牌，皆有產(chǎn)品在他們公司加工。

　　晨風(fēng)也早已大力加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，成立了研發(fā)中心，目前有13個(gè)設(shè)計(jì)師、17個(gè)版型師，業(yè)務(wù)模式逐步由OEM向ODM過渡。

　　在晨風(fēng)集團(tuán)的昆山工廠，毛利率小于30%的訂單不接；有些企業(yè)甚至放棄了安踏、特步等名牌產(chǎn)品的訂單，將全部加工能力用來滿足利潤較高的日本訂單的生產(chǎn)。

　　多年下來，晨風(fēng)已擁有了一流成衣生產(chǎn)流水線，并成為GAP、ADDIDAS、LACOSTE、Calvin Klein、UNIQLO等國際知名品牌的合作伙伴。

　　實(shí)際上，金壇、南通服裝出口加工企業(yè)，開始向高檔次、高價(jià)格、高附加值轉(zhuǎn)變，而之前，大陸貨比例過大，大批量、低價(jià)格、低利潤訂單占總量的80%左右。 

　　而名瑞2012年在北京、上海開了兩家店，重回國內(nèi)零售市場。 

　　顯然，內(nèi)銷成為一個(gè)重要的突圍方向。

　　2012年5月1日，北京永旺國際商城購物中心，Zara店隔壁，一個(gè)新商戶Dream Babys正式開業(yè)，吸引了眾多年輕消費(fèi)者。

　　一天就貢獻(xiàn)了約15000元營收。

　　這是姜熊烽與日本株式會(huì)社合作的結(jié)晶，也是姜熊烽從OEM向ODM，乃至OBM轉(zhuǎn)型的嘗試。

　　剛開始做OEM的時(shí)候，訂單100%來自日本的嬰童裝品牌。逐步的，在為Hello Kitty做代工時(shí)，他們開始向ODM轉(zhuǎn)型了，參與Hello Kitty的設(shè)計(jì)。

　　2007年，姜熊烽又創(chuàng)立了童裝品牌Anebabe，但入百貨店時(shí)被“沒聽說過”為拒之門外。

　　于是，他想到了代理Hello Kitty開拓內(nèi)銷。