收購德國百福公司，是上工申貝[7.33 0.83% 資金 研報(bào)]集團(tuán)股份有限公司（600843.SH，下稱“上工申貝”）最近的重點(diǎn)。2月18日，上工申貝公告稱擬定向增發(fā)募集8.31億元，其中2億元用于收購百福公司100%股權(quán)。

　　作為國內(nèi)專營縫紉機(jī)市場的公司，上工申貝已在2005年收購杜克普·阿德勒公司（即德國工業(yè)縫制設(shè)備公司Durkopp Adler AG，下稱“DA公司”）。DA和百福這兩家德國公司占據(jù)歐美高檔服裝皮革縫制設(shè)備的80-90%市場份額，每年產(chǎn)值接近1億歐元。

　　“過去8年，DA公司凈資產(chǎn)整整增加2.7倍。”上工申貝董事長張敏表示。但是，在收購融合的過程中，上工申貝先后更換了四任DA公司的CEO, 隨時(shí)出現(xiàn)的中德企業(yè)管理文化沖突，也成了前者收購?fù)赓Y公司后在內(nèi)部的拉鋸戰(zhàn)。

　　“如果收購好比兩家企業(yè)領(lǐng)了一張結(jié)婚證，收購之后的整合，就是雙方學(xué)會容忍體諒彼此性格脾氣的艱難征途。”一位上工申貝人士感慨說，而海外收購需要容忍體諒的，還有彼此截然不同的“思維習(xí)慣”。

　　四換CEO

　　在2005年6月上工申貝決定出資1300萬歐元收購DA公司94.98%股權(quán)前，它正經(jīng)歷一次資產(chǎn)重組。

　　由于上工申貝的前身——國內(nèi)縫紉設(shè)備公司上工集團(tuán)連年遭遇民營外資縫紉設(shè)備企業(yè)雙重夾擊，持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)令利潤大幅縮減，2004年上海相關(guān)部門決定將主營辦公設(shè)備與膠卷制造的申貝集團(tuán)注入上工集團(tuán)，重新組建為上工申貝。

　　當(dāng)時(shí)擺在上工申貝面前的，是兩種截然不同的發(fā)展思路，一是通過收購DA公司提升縫紉設(shè)備主營業(yè)務(wù)技術(shù)附加值，二是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型拓展膠卷業(yè)務(wù)。最終，公司董事會還是將縫紉設(shè)備升級換代視為“救命稻草”，并促成上工申貝將發(fā)行B股募得的4000萬美元，用于收購整合DA公司。

　　“收購DA公司，主要是看好這家企業(yè)的厚料機(jī)縫紉設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)（主要用于歐美高檔服裝皮革縫制，汽車安全氣囊與座墊生產(chǎn)），當(dāng)時(shí)國內(nèi)沒有一家企業(yè)能生產(chǎn)這類縫紉設(shè)備。”張敏回憶說，當(dāng)時(shí)DA公司也想尋找買家擺脫連年虧損的困境。

　　只是，上工申貝管理層不曾想到，看似各取所需的海外收購，卻換來8年四換DA公司CEO的結(jié)果。

　　“事實(shí)上，每次更換CEO，都是為了讓DA公司擺脫不同階段經(jīng)營困境，所做出的決定。”張敏解釋說。

　　基于穩(wěn)定人心的需要，上工申貝留任了原先的CEO。正是他雷厲風(fēng)行的做事風(fēng)格，協(xié)助上工申貝在整合DA公司初期裁減150位員工。按每位員工年工資5萬歐元測算，上工申貝每年節(jié)省近900萬歐元。這位CEO還協(xié)同上工申貝制定DA公司生產(chǎn)線重組規(guī)劃，陸續(xù)將零部件與縫紉機(jī)機(jī)頭生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從德國比勒菲爾德遷至勞動力成本更低的捷克、羅馬尼亞工廠。

　　然而，雙方的“磨合”，在拓展中國市場的經(jīng)營戰(zhàn)略層面出現(xiàn)偏差——這位CEO近乎固執(zhí)地堅(jiān)持DA公司應(yīng)努力提高在歐美高檔服裝皮革縫制設(shè)備市場份額，暫時(shí)不打算進(jìn)入中國市場；上工申貝考慮的，卻是趕在競爭對手前，迅速占領(lǐng)中國厚料機(jī)縫紉設(shè)備市場。

　　“雙方的分歧，一度耽誤DA公司進(jìn)入中國市場，是中方股東不愿看到的結(jié)果。”一位知情人士表示。2007年當(dāng)他勞動合同到期時(shí)，上工申貝決定臨陣換帥。第二任CEO，來自DA公司財(cái)務(wù)部門，對中國市場經(jīng)營戰(zhàn)略有著認(rèn)同感。

　　這位CEO上任初期，迅速建立DA公司在中國的市場布局，包括將向中國企業(yè)采購部分DA公司零部件。然而，彼此蜜月期并不長久——2008年全面爆發(fā)的次貸危機(jī)，讓上工申貝要求其采取果斷措施裁減150位員工，他卻礙于員工情誼沒有落實(shí)減員，一度引起公司各部門員工擔(dān)心被裁撤而工作效率降低，“迫使”上工申貝召回第一任CEO。

　　很快，這位做事風(fēng)格雷厲風(fēng)行的CEO，順利裁減150位員工。

　　好景不長。2011年底，當(dāng)上工申貝希望DA公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型拓展自動化縫紉機(jī)業(yè)務(wù)，而這位第一任CEO再次固執(zhí)地堅(jiān)持要做大厚料機(jī)縫紉設(shè)備市場份額，并以DA公司在歐美高檔服裝皮革縫紉設(shè)備市場份額提高至60%-70%給自己戰(zhàn)略決策做辯護(hù)。

　　“和他多次溝通，收效不大。”前述上工申貝人士指出。上工申貝之所以看好自動化縫紉機(jī)業(yè)務(wù)，基于近年中國服裝[0.00 0.00% 資金 研報(bào)]企業(yè)急需降低勞動力成本，能替代人工操作的自動化縫紉機(jī)迎來高成長良機(jī)。而這位CEO則堅(jiān)信中國低勞動力成本優(yōu)勢尚在，未必急需自動化縫紉機(jī)替代。

　　2012年初，上工申貝迎來下一任CEO，他曾擔(dān)任DA公司銷售總監(jiān)，對拓展中國市場也有強(qiáng)烈興趣。

　　“選擇他，主要是看好他具有拓展中國市場的銷售規(guī)劃與執(zhí)行力，而且還能幫助DA公司鞏固歐美高檔服裝皮革縫制設(shè)備的市場份額。”前述上工申貝人士指出。

　　艱難融合

　　不過，8年更換4任CEO，還是令DA公司部分小股東有所擔(dān)心。

　　“在德國股東眼里，多次更換CEO不利于DA公司經(jīng)營戰(zhàn)略保持延續(xù)性。”張敏強(qiáng)調(diào)說，但沒有一個公司大股東愿意頻繁更換CEO，有時(shí)為了讓企業(yè)擺脫不同階段的經(jīng)營難關(guān)，只能在不同時(shí)期選擇適合的CEO。

　　張敏相信，DA公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是應(yīng)對質(zhì)疑的最有力武器——得益于發(fā)展厚料機(jī)縫紉設(shè)備業(yè)務(wù)與拓展中國市場，過去三年DA公司連續(xù)盈利，其中厚料機(jī)縫紉設(shè)備給DA公司帶來50%收入與60-65%利潤，滿足公司、股東、員工三方的共同利益。

　　在前述上工申貝人士眼里，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)所折射的，則是上工申貝與DA公司兩者不同國度管理理念，從磨合到融合的“化學(xué)反應(yīng)”。

　　如何讓中德企業(yè)管理文化相互融合，從收購DA公司起，上工申貝始終在尋找答案——四換CEO，如果是雙方管理文化艱難磨合的小插曲，日常經(jīng)營過程時(shí)刻出現(xiàn)的決策分歧，則成為兩者磨合的主旋律。盡管某些分歧來自雙方相互認(rèn)同經(jīng)營戰(zhàn)略過程，所出現(xiàn)的思維習(xí)慣差異。

　　但是，再細(xì)微的思維習(xí)慣差異，放在中德不同企業(yè)管理文化的“放大鏡”下，偶然也會變成“大煩惱”。