對于中國服裝企業(yè)而言，從產品的研發(fā)設計到流行趨勢變化和消費需求的把握，從品牌管理到跨界營銷和多樣化體系構建，從渠道建設到店鋪形態(tài)創(chuàng)新，從信息化系統(tǒng)建設到倉儲、物流、采購和品質控制，從規(guī)?；a到高級定制和個性化服務，都已成為鏈式的競爭，競爭優(yōu)勢的確立和強化，不僅要有局部的領先和關鍵環(huán)節(jié)的控制，更要有鏈條的整合與協(xié)同，能夠提高強度、韌性和抗風險能力，提升鏈競爭能力，這也是未來競爭中攸關勝負的關鍵。

　　鏈主&鏈王
　　
　　中國是最大的服裝制造國，有眾多的服裝生產制造商，生產制造既是優(yōu)勢也是劣勢，由于進入門檻低，單純的規(guī)?；a并不足以保證優(yōu)勢地位，向上下游延伸就成為自然而然的選擇。例如擁有亞洲最大規(guī)模的服裝生產基地的雅戈爾，堪稱中國服裝行業(yè)的“大象”，形成獨具特色的鏈主模式，向上游延伸參與棉花生產、面料紡織，向下發(fā)展自建物流中心、營銷網絡，形成從棉田到成衣銷售，集“紡織-服裝-零售”為一體的紡織服裝垂直產業(yè)鏈。這種“大”鏈主方式，能夠給比較好的平衡上下游可能出現的成本波動，具有很好的抗風險能力，也帶來了龐大而穩(wěn)定的現金流，這也成為進入更高風險、高資金杠桿和高收益的地產和投資領域的保險鎖。

　　單一鏈&復合鏈
　　
　　“快時尚”代表Zara就是服裝圈一個繞也繞不開的話題，因為Zara打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創(chuàng)新之路。Zara擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協(xié)同系統(tǒng)。其全程供應鏈可劃分為四大階段，即產品組織與設計、采購與生產、產品配送、銷售與反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標客戶運轉，整個過程不斷滾動循環(huán)和優(yōu)化。通過高效、及時、準確的銷售信息迅速反饋調整，驅動整個供應鏈的各環(huán)節(jié)協(xié)同運作，快速響應和滿足市場需求，從而大大減少了預測不準和高庫存兩個問題，也有力提升了品牌價值和競爭力。
　　
　　除了像Zara這樣獨具特色專注服裝的單一鏈條之外，在諸多國際品牌中，已經不僅僅是在賣服裝，更像是再賣生活方式和文化理念。例如，Armani阿瑪尼的服裝品牌在Armani旗幟下形成了多樣化、多系列的子品牌線，也會提供香水、化妝品和手表，甚至還會合作生產手機，同時進入酒店業(yè)，投資建設了的阿瑪尼酒店，呈現出獨特的美學品位和品牌文化，所塑造的不僅僅是服裝品牌，而是構建了一個獨一無二的時尚帝國。

　　大而強&小而美

　　中國的市場足夠大，需要企業(yè)能根據充分了解自身特點和優(yōu)勢，選擇符合自己的模式和業(yè)務方向，短期實現不了“大而強”，嘗試下“小而美”也未嘗不可。
　　
　　新進在深交所中小企業(yè)板上市的美盛文化創(chuàng)意股份有限公司，來自浙江紹興，屬于OEM的服飾代工企業(yè)，但是能夠選擇合適的發(fā)展方向和路徑，專注于動漫服飾，并獲得迪斯尼等國際品牌授權，雖然收入規(guī)模和利潤水平不高，2011年營業(yè)收入2.17億，凈利潤0.48億，和很多品牌服飾企業(yè)相比甚至偏低，但是能較好的呈現“動漫”概念、表現出轉型升級方向，因此獲得較高的估值，發(fā)行市盈率達到40倍，募集資金凈額4.26億。
　　
　　最近，全球知名PE巨頭KKR宣布，其旗下管理的專注于投資中國市場的“KKR中國成長基金”不久向NOVO公司投資3000萬美元。NOVO一家2004年才成立的，目標定位在中國18-30歲人群的時尚服飾零售商，通過引入一系列國際時裝和品牌配飾零售店的專營權，以店中店的形式創(chuàng)新了零售店鋪形態(tài)，在大型購物中心和百貨商場內開設了門店，走出一條與眾不同的道路。