春江水暖鴨先知。對于經(jīng)濟冷暖感知最真切的莫過于以加工出口訂單的企業(yè)了，牟光玲所在的東莞中玉服裝有限公司(下稱“中玉”)就是一家這樣的公司。

　　這家成立于2005年的公司，年銷售額過億元，具有設計研發(fā)能力，成立七年來一直為國內外一些服裝品牌加工訂單。但近期，國外市場的萎縮、國內生產(chǎn)綜合成本的上升讓這家企業(yè)的老板充滿了危機感，“轉型升級”這個熱詞，從媒體的報道走進了營業(yè)經(jīng)理牟光玲的生活。

　　“我們老板說得最多的一句話就是，現(xiàn)在公司壓力很大，如果不求變，不求新，再過三五年，我們這個企業(yè)不一定能做下去了。”牟光玲非常認同老板的這個概念， “人如果不變，企業(yè)不變，很快就被淘汰了。”但是怎么穩(wěn)妥地改變，有效率地改變，一直是困擾以中玉為代表的正在轉型摸索期的中小企業(yè)的難題。

　　2012年9月，在探索中的中玉服裝公司，終于想要勇敢的邁出一步，“公司要注冊一個自己的品牌，從無到有的做起來。”兩個月前，牟光玲第一次和《第一財經(jīng)日報》記者見面時，就曾提到這件事，兩個月過去，作為營業(yè)經(jīng)理的她，再次提起如何成功轉型時依然困惑，她的香港老板會從戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)的轉型，但因為考慮到投入資金太多，品牌市場的不確定性，品牌推廣相關人才的缺乏，老板也有所顧慮。

　　謹慎平穩(wěn)的轉型之路

　　2005年，東莞中玉服裝有限公司成立，牟光玲的老板是一位港商，有十幾年做服裝加工的經(jīng)驗，他把工廠選在了東莞常平鎮(zhèn)，緊鄰東莞毛織產(chǎn)業(yè)集群大朗鎮(zhèn)。

　　中玉從成立起在行業(yè)內就毫不遜色，具有自主進出口經(jīng)營權，有多條現(xiàn)代生產(chǎn)流水線，最初只做國外品牌的訂單，如POLO、Sparrow、瑪莎等品牌。從2006年開始，中玉也逐漸開始做國內服裝品牌的毛織加工，如美斯特邦威、真維斯等。目前，國內和國外品牌訂單已經(jīng)持平。

　　牟光玲2006年進入中玉工作，從普通營業(yè)員做起，負責跟單。“那時候公司的貨量很大，客戶資源充足，還可以挑選客戶來做。”牟光玲說，但隨著時間推移，到了2008年就已經(jīng)感知到工序價格上漲帶來的壓力，由于一些工序需要跟專門的工廠合作，她發(fā)現(xiàn)，受金融危機的沖擊，一些小工廠倒閉了，工序價格水漲船高。

　　因為07年底接到的訂單支撐中玉度過了2008年的金融危機，并沒有感覺到市場有那么難做。但到了2009年，經(jīng)常跟客戶打交道的牟光玲就感覺到生意的難做，“貿易公司接國外的訂單，我們從貿易公司接單，他們給的訂單價格越來越低，國內成本又不斷上升，工人工資漲了近一倍，加上人民幣升值，企業(yè)的壓力越來越大。”

　　從2011年到2012年，生存環(huán)境的惡劣給企業(yè)帶來“寒冬”凜冽的感覺。牟光玲說，服裝行業(yè)今年倒逼的工廠很多，有一些工序要發(fā)給其他廠來做，但很難找到合適的工廠了，預計明年會更難做。同時，國外的客戶要求也越來越嚴苛，以前有些衣服的尺寸超過要求，客戶會會幫著單賣掉，現(xiàn)在回直接下架要求退貨或扣款，沒有商量的余地。

　　于是，可以想象的變化是，沖量、薄利多銷的企業(yè)要么倒閉，要么轉到成本更低的內地，中玉也面臨轉型。

　　他們選擇了更加謹慎平穩(wěn)的路，憑借自身的技術水平，開始謀求接更高端品牌的訂單。“高端品牌的訂單，有技術難度，要求高，數(shù)量不大，但是能賣出價位。但是，要接著這些單，得需要人脈。”牟光玲說。

　　同時，她發(fā)現(xiàn)老板也逐步在公司內部管理上進行升級，比如，用更現(xiàn)代工業(yè)流水線代替以前的流水線，引進STOLL電腦織機，對生產(chǎn)流程進行改善，節(jié)省貨物搬運的時間，這些都是在想法設法提高生產(chǎn)效率。

　　牟光玲也經(jīng)常會跟同事、同行業(yè)的朋友在聊天中，了解到其他公司的新動向，比如，有些公司改進了縫合工藝，引進了價值上百萬的無縫織機，有些公司開始全部承接內銷訂單，有些公司開始自創(chuàng)品牌等，她感慨，“大家都在夾縫中生存。”