對于雙品牌運營，白酒企業(yè)在九十年代初的高速發(fā)展時期，一般都是單一品牌打天下，那個時候也沒有哪個企業(yè)過多地去想這個事情，因為一個企業(yè)的系列產品的價格差距并不大，也不容易讓人進行價格區(qū)分。印象中，使用雙品牌最先成功還能給行業(yè)留下影響的要數“酒鬼”，它用文化營銷的方法，一下子把自己拔得比當時“茅臺”、“五糧液”的地位還要高，更不用說自家的湘泉品牌了。也因為“酒鬼”的暢銷，湘泉品牌的推廣慢慢弱化，在“酒鬼”被折騰的20世紀中那幾年，甚至處于一個銷聲匿跡的狀態(tài)，隨著“酒鬼”近幾年的逐步復蘇，“湘泉”才又好轉起來。

　　當消費趨勢的上移步伐越來越快，當高端酒市場越來越風起云涌之時，“水井坊”、“國窖1573”相繼推出，并陸續(xù)取得了成功。企業(yè)雙品牌運營開始被行業(yè)當做一種戰(zhàn)略模式提出，尤其是那些定位低檔的品牌想要運作高端產品時，選擇了另立品牌，來解決消費者頭腦中固有的低檔品牌印象，“沱牌”推“舍得”、“高溝”推“今世緣”，都是這種思維的結果。

　　消費者的習慣很難改變，市場的細分又越來越嚴重，尤其是企業(yè)歷經多年灌輸在消費者印象中的定位，更是很難讓消費者對固有的品牌改變印象。這一點，在安徽的酒類企業(yè)之間表現得非常明顯，他們的產品細分，比任何一個省份的白酒企業(yè)都要明顯得多，基本上是每20～30元就是一個價格分水嶺，不同的企業(yè)占據不同的價格帶，雖然相互之間有進攻、有穿插，但并不影響企業(yè)在市場上的格局，消費者也區(qū)分得很清楚，喝什么價格的酒水，就點什么樣的品牌。

　　那么企業(yè)運用雙品牌策略究竟要解決哪些問題？

　　一、品牌定位

　　一個品牌要有對應的主銷產品，才會讓消費者找到主體并固化這種品牌印象，尤其是品牌剛推出時，更要讓消費者對這個品牌與主銷產品畫上等號，這樣就能夠加快品牌的成熟度，運用的是品牌推廣集中原則，可以在市場上形成品牌勢能，做到主銷產品與品牌的關聯互動。

　　“酒鬼”、“水井坊”、“國窖1573”，剛推出時都遵循了這一原則。

　　當消費者認可了品牌的定位后，這個時候為了擠占市場銷售，放大品牌的影響，就要在同一品牌下開發(fā)同一定位的系列產品來釋放品牌的勢能，如果品牌影響足夠大，借助品牌的背書功能，還可以開發(fā)一些衍生產品來收獲品牌的溢價。譬如“五糧液”、“茅臺”的品牌做成行業(yè)數一數二后，大量的衍生產品開發(fā)出來，“五糧液”也借此成就了“白酒大王”。

　　前面有分析，消費者對一個品牌是有固有的認知的，譬如湖南邵陽酒廠的“邵陽大曲”是一個百姓品牌，老百姓都能夠消費，這是幾十年形成的品牌定位，如果邵陽酒廠非要用邵陽大曲這個品牌推出上千元的高端酒，不是說就不能賣，而是跟消費者的解釋工作比另立一個新品牌花的代價還要大很多，你是逆消費者而動。正因為如此，邵陽酒廠后來選擇推出新品牌“開口笑”來解決這個問題，目前企業(yè)取得了良好的發(fā)展局面。

　　二、市場細分

　　行業(yè)的細分趨勢非常明顯，白酒的價格帶就更明顯。一個品牌涵蓋所有市場價位也不是不行，花費的時間成本更多而已，如果想快點突破的話，最好不要這樣。“瀘州”因為全國化步伐快并率先進行，其中檔酒品牌定位深入人心，但用瀘州品牌推出超高端產品與“五糧液”、“茅臺”競爭，所能搶到的市場份額就會很有限。這也是瀘州品牌雖然也推出了很多高價位的產品，但始終未能形成大賣的主要原因，其熱銷的仍然是賣價趨于中等的產品。“國窖1573”的推出和推廣，才真正幫助“瀘州”找到了與“五糧液”、“茅臺”抗衡的品牌法寶。

　　市場細分，反過來要求品牌進行細分，雙品牌企業(yè)就是迎合了市場的需要，讓渠道、酒店、商超不會因為你是同一個品牌壓縮你的排面，達到最大化擠占市場的目的。

　　三、市場風險

　　企業(yè)用同一個品牌做市場，一旦風吹草動，在給品牌帶來傷害的同時，市場急劇波動導致的市場下滑，給企業(yè)的打擊更是致命性。“全興大曲”曾經一度全國暢銷，但現在已經退居一方，成為一個區(qū)域品牌了。如果當初“全興”堅持用一個品牌覆蓋所有價格段，隨著“全興”品牌影響力的消退，“全興”這個企業(yè)承擔的壓力可能會更大。而“水井坊”的推出，幫助“全興”走出了困境，也迎來了新一輪的發(fā)展。

　　河南白酒企業(yè)，在復蘇過程中也大量采用雙品牌策略，在保持現有品牌繼續(xù)發(fā)展的同時，積極進軍高端，如“仰韶”的“國陶”系列等；江蘇的“今世緣”面對強勢的“洋河”推出了差異化的“國緣”系列，避開了與“洋河”的正面撞擊，以此帶領“今世緣”系列穩(wěn)住了陣腳，開創(chuàng)了新的發(fā)展機遇。

　　而一些本來就定位中高端產品的白酒企業(yè)，在采取產品線下延線路時，更是以推新品牌來規(guī)避風險。“茅臺”推出“迎賓酒”、“王子酒”，用的是“茅臺”母品牌，雖然前期的推廣阻力小一點，但歷經多年發(fā)展，市場起色一直不明顯，反而給“茅臺”母品牌帶來了不良影響。“茅臺”也是意識到這一點后，近幾年加大了“習酒”品牌的扶持力度，而“漢醬酒”的推出，更是希望用全新品牌來夯實“茅臺”的腰部力量，避免給茅臺品牌本身更大的傷害。

　　四、解決根據地市場的擴容問題

　　現在的白酒企業(yè)，非常重視根據地市場的建設，尤其是本土根據地市場。消費者因為追隨品牌多年，對企業(yè)非常了解，知道哪一款產品最好（消費者的判斷，不是企業(yè)指認）。總是用一個品牌出擊，消費者不一定會賣帳。前有所述，不同的消費者對品牌是有要求的，已經認可了的價格段產品，其主流消費群也已經固定。如果要擴容，擴大市場規(guī)模，只有在新品牌開發(fā)上做文章，更容易贏得目標消費群的青睞，起到做大根據地市場的效果。

　　“稻花香”做他的大本營市場宜昌時，推出了四個品牌來覆蓋本土消費人群，遵循的同樣是這一個原則：通過這種品牌細分而不是產品細分，來最大化占有市場、占據消費者的心智資源，從而引導消費潮流。同一品牌的產品細分也可以，但歸根結底，品牌給到消費者的印象是固化的。也就是，消費者一開始就已經將你的品牌限定在某個價格區(qū)間，你在這個價格區(qū)間細分產品，才會被消費者接受，超過或偏離了，就脫離大部分消費群，起不到產品細分的作用和市場最大化目的。