2011年，在一場由李寧公司特意發(fā)起的訂貨會上，李寧服裝產品和鞋產品的訂貨數量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。不僅如此，形勢還在持續(xù)惡化。在當年市場業(yè)績與往年相比幾乎沒有任何起色的情況下，僅盈利一項李寧公司就被競爭對手安踏反超6億元。讓人大跌眼鏡的是，公開資料顯示，李寧公司2011年營業(yè)收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時凈利潤同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國際、361度、安踏和匹克等國內五家體育品牌之后。

    由于收入與利潤的雙雙下滑，李寧不僅丟掉了曾經僅次于耐克的國內第二把交椅，而且其國內運動品牌第一的王座被安踏所取代。

    改變未成身先衰的結果讓李寧遭遇到了來自四面八方的質疑與批判，也迎來了李寧公司2012年的突圍之舉。

    “轉型戰(zhàn)略”紛爭

    從地面緩緩騰空而起，手擎熊熊燃燒的火炬，伴著皎潔的明月，邁著比“夸父追日”更有力的矯健步伐，奔向巨型“祥云”主火炬塔……李寧以“空中飛人”的方式點燃2008年北京奧運圣火的場景相信在國人心中久久不會抹去。也正是借助于奧運會的強大營銷攻勢，李寧公司的產品在接下來的一年中扶搖直上，并將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來，坐上了國內市場營銷額的頭把交椅。

    奧運的精彩表演之后更大規(guī)模的改變也在李寧公司發(fā)生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰(zhàn)略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能””(Anythingispossible)更改為“讓改變發(fā)生”(Makethechange)，而且“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月?rdquo;等附和90后的廣告語言撲面而來。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動型商業(yè)模式到價值驅動型商業(yè)模式的華麗轉身。

    與品牌重塑相對應，李寧的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經銷商，以規(guī)?；瘉硖岣哌\營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實現公司垂直式增長到水平式增長的轉變。資料顯示，李寧公司有129個經銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經營1家門店，大多數空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難進行商品的及時歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經銷商的整合將以每年約500-600家的速度進行。

    在市場人士看來，李寧在更換標志和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”是在錯誤時點上的一個錯誤決策。分析人士認為，李寧產品給予消費者的視覺印象是國貨和款式保守，而對中國消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產品，大多數人并不愿意花差不多的價錢去購買國內品牌。問題的關鍵在于，一項市場調查結果表明，李寧的主流消費群體集中的二、三線城市，而且平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場偏好的同時，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。

    除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，專業(yè)人士指出，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉變，李寧還做出了一個風險性極大的的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，連續(xù)的提價行為因此使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，那些本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內運動品牌。

    渠道變革戰(zhàn)略同樣受到了市場人士的詬病。在業(yè)內人士看來，終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關鍵，因此，李寧通過推動有實力的經銷商實施兼并重組并最終提高零售網絡的管理水平無疑是對的。但是，由于一些經營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產生抵觸心理;同時，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經銷商轉投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。

    在筆者看來，不能簡單地將李寧牌的困局簡單地歸結為其戰(zhàn)略轉型之誤。應當說，今天李寧所直面的競爭生態(tài)比當初要嚴峻得多。如今的李寧既要抗衡阿迪等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“群狼擇食”的險惡環(huán)境中，李寧必須尋找可以存續(xù)和擴身的空間。

    依此分析，李寧的品牌重塑和渠道變革戰(zhàn)略彰顯出的是一個企業(yè)經營者居安思危的超前意識，它所代表的是中國企業(yè)由成本制勝轉向品牌制勝、由產業(yè)低端競爭趨向產業(yè)高端經營的未來大勢。只不過作為國內體育品牌的標桿和先行者，李寧產品率先承擔了變革的高昂成本和試錯的不菲代價，甚至最終可能失敗或者成為先烈，但卻依然值得人們的敬愛與尊重。