從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點優(yōu)勢，而是在整個系統(tǒng)上具備優(yōu)勢。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵制度......這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業(yè)而言，如何通過管理力構(gòu)建強大的營銷體系呢？

　　建立營銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運行的保障和先行條件。

　　如果沒有強大的組織體系，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實現(xiàn)。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。

　　優(yōu)秀的組織體系應(yīng)當具備哪些特征呢：通過對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構(gòu)建組織體系的能力，沒有將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結(jié)起來，只是單純考慮部門和崗位設(shè)置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能來構(gòu)建企業(yè)的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為組織的運行提供保障。

　　而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業(yè)帶來傷害。

　　職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗對于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過分依賴其個人能力，而是應(yīng)該先借助專業(yè)機構(gòu)構(gòu)建一套完善的管理體系，然后在此基礎(chǔ)上再賦予高管們恰當?shù)穆氊熀蜋?quán)利。

　　其實，提升組織和系統(tǒng)營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結(jié)果也就越難以預(yù)料。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事，并且最終達到預(yù)期的結(jié)果。

　　為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰(zhàn)略和模式的認識保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該制訂出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過嚴格的規(guī)范來明確經(jīng)營過程中的工作標準，并對工作結(jié)果進行有效評估，從而保障流程的正確執(zhí)行。

　　如果說沒有制度算一個誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構(gòu)建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場空。

　　利郎和柒牌的管理變革

　　【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策、經(jīng)營活動；各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權(quán)、利不清晰；組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制，部門間無統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉；缺乏或不嚴格執(zhí)行工作標準、制度和規(guī)范，部門間難以有效對接；工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感；執(zhí)行力低下，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱；原有的行為習慣根深蒂固......

　　針對上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動力。為此，利郎對管理體系做出以下調(diào)整：

　　設(shè)立“計劃管理部”來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。

　　展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個部門的互動關(guān)系和對接標準，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績效管理體系；通過系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，制定管理人員規(guī)范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。

　　針對柒牌，我們建議其做出以下調(diào)整：

　　根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，構(gòu)建一個推動供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系。

　　設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進行統(tǒng)籌；整合物流、倉儲等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計劃性、時效性和交付的及時性。

　　進一步加強營銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部，對代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進行分類管理和服務(wù)。

　　推動柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán)、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。

　　在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動團隊的積極性。另外，我們還統(tǒng)籌并推動利郎和柒牌的各相關(guān)部門共同研討、制訂各部門及業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。

　　V9崛起的“幕后英雄”

　　【案例3】福建雅客食品在構(gòu)建產(chǎn)品/渠道復(fù)合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產(chǎn)品——V9。當時，這款產(chǎn)品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創(chuàng)了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產(chǎn)品越成功，風險也很大。

　　為此，雅客面臨一個艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營銷運作體系，構(gòu)建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗。