我們推出了專為幫助客戶成就高效業(yè)務(wù)的全新企業(yè)級(jí)解決方案，現(xiàn)在是客戶見證戴爾承諾的時(shí)刻。”北京時(shí)間2月28日，戴爾公司（下稱戴爾）創(chuàng)始人，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾在視頻里如是宣稱。

　　就在這一天，戴爾在北京舉辦2012企業(yè)級(jí)解決方案發(fā)布會(huì)，推出了包括服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、虛擬化等在內(nèi)的一系列企業(yè)級(jí)IT產(chǎn)品及解決方案。此前幾個(gè)小時(shí)，同主題發(fā)布會(huì)剛剛在倫敦與舊金山收?qǐng)?，邁克爾分身乏術(shù)，只得在視頻中現(xiàn)身。視頻里的邁克爾一如既往身著藍(lán)襯衣加黑西裝，一臉微笑。

　　邁克爾的底氣來自此前戴爾公司發(fā)布的財(cái)報(bào)。2月22日，戴爾發(fā)布2012財(cái)年（2011年1月29日至2012年2月3日）財(cái)報(bào)，在繁雜的數(shù)字中，有一項(xiàng)數(shù)據(jù)引起了人們的留意：戴爾企業(yè)級(jí)解決方案和服務(wù)2012財(cái)年?duì)I收為186億美元，比前一年增長(zhǎng)近6%。

　　“我們的2012財(cái)年業(yè)績(jī)已經(jīng)證明轉(zhuǎn)型成功及戰(zhàn)略的正確。”邁克爾表示。自戴爾2007年隨著邁克爾的回歸，啟動(dòng)轉(zhuǎn)型以來，該數(shù)據(jù)在公司全財(cái)年?duì)I收中占據(jù)的比例從23%逐步升至30%——若將其解讀為戴爾已從傳統(tǒng)PC企業(yè)轉(zhuǎn)型為IT解決方案和服務(wù)商，似乎并非強(qiáng)辯。

　　與啟動(dòng)轉(zhuǎn)型長(zhǎng)達(dá)10年的IBM相比，戴爾的新形象尚欠缺一些厚重感。但這并不重要——人們已經(jīng)看到，這個(gè)在PC市場(chǎng)全球領(lǐng)先的公司，正著力鑿刻出一副企業(yè)解決方案與服務(wù)商的新面孔。

　　收購(gòu)

　　當(dāng)轉(zhuǎn)型已成必然，昔日三大PC巨頭先后選擇了相似的路徑：收購(gòu)咨詢公司，通過咨詢服務(wù)將硬件與軟件一股腦銷售給客戶。2002年，IBM收購(gòu)普華永道；4年后惠普收購(gòu)EDS；戴爾則于2009年將剛剛收購(gòu)了畢博公司的佩羅系統(tǒng)（Perot Systems）納入囊中。

　　那一年，邁克爾的改革意志格外堅(jiān)定。繼在曾顛覆了PC市場(chǎng)的直銷模式中引入分銷渠道，以“行業(yè)客戶”代替地域與產(chǎn)品劃分公司架構(gòu)，目前戴爾有兩大業(yè)務(wù)部門：公共和大型企業(yè)事業(yè)部、個(gè)人消費(fèi)和中小企業(yè)事業(yè)部，在此動(dòng)作之后，2009年9月，戴爾以39億美元收購(gòu)IT服務(wù)公司佩羅系統(tǒng)，成為全球最大醫(yī)療保健咨詢和服務(wù)公司。有趣的是，當(dāng)年邁克爾主動(dòng)示好時(shí)遭到了佩羅系統(tǒng)董事長(zhǎng)小羅斯佩羅的拒絕，而理由則是：佩羅系統(tǒng)是服務(wù)型公司，而戴爾是一家制造型公司，“這好比橄欖球跟籃球的區(qū)別”。當(dāng)然，如果佩羅對(duì)IBM與普華永道的收購(gòu)案有一定了解，邁克爾或許就不用多費(fèi)口舌了。

　　此次收購(gòu)的另一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)是，佩羅此前剛剛收購(gòu)了當(dāng)時(shí)全球最大管理咨詢公司之一的畢博，而畢博前身則是從世界著名會(huì)計(jì)師事務(wù)所畢馬威分拆出來的畢馬威咨詢公司。除此之外，戴爾也進(jìn)行了一系列的收購(gòu)。

　　“自2008年來，我們已經(jīng)收購(gòu)了約18家公司，這些收購(gòu)提升了我們產(chǎn)品線的廣度和深度。”戴爾首席商務(wù)官史蒂芬菲利斯(Stephen. J. Felice)在一次演講中表示。事實(shí)上，僅2010年一年時(shí)間里，戴爾便先后收購(gòu)了信息安全服務(wù)廠商SecureWorks、數(shù)據(jù)中心控制和協(xié)作管理軟件供應(yīng)商Scalent、云計(jì)算解決方案廠商Boomi、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)服務(wù)供應(yīng)商Compellent等九家公司。

　　IBM的路徑告訴人們，那些動(dòng)動(dòng)嘴皮子就能將錢拿回口袋的業(yè)務(wù)確實(shí)比生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電腦這些重復(fù)性的勞動(dòng)來得輕松，然而，若缺了背后的軟、硬件支撐，這樣的好事未必會(huì)實(shí)現(xiàn)—就像一位毛孔粗大、滿臉雀斑的女推銷員要想成功兜售出改善肌膚的化妝水，絕非一件容易的事。

　　如果說在收購(gòu)這件事上，戴爾與惠普的不同在于，前者對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行了較好的把控，而后者則因多次超過10億美元的大規(guī)模收購(gòu)導(dǎo)致收支失衡，那么，盡管“咨詢打前鋒，軟硬件跟進(jìn)”的策略已成業(yè)界共識(shí)，戴爾卻仍然走了一條與兩位前輩各不相同的路——對(duì)于一度創(chuàng)造輝煌的PC，相較于IBM的果斷舍棄與惠普的搖擺不定，戴爾選擇堅(jiān)守。

　　“我們的目標(biāo)是服務(wù)客戶，而PC是連接企業(yè)與服務(wù)之間的重要端口。”戴爾服務(wù)（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理柯昊廷（Kirk Williams）接受《中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化》記者采訪時(shí)說，“戴爾進(jìn)軍平板電腦與智能手機(jī)等終端，最大的意義也在于此。”

　　戴爾服務(wù)（中國(guó)）有限公司于2011年4月正式成立，由佩羅系統(tǒng)、畢博中國(guó)及收購(gòu)前戴爾原有的服務(wù)團(tuán)隊(duì)組成。

　　整合

　　在柯昊廷等人看來，經(jīng)過兩年多的融合，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了足夠的資本對(duì)外展示，現(xiàn)在戴爾服務(wù)在全球近90個(gè)國(guó)家擁有43000多名員工，60個(gè)技術(shù)支持中心，7個(gè)全球控制中心。

　　不過，正如IBM與惠普當(dāng)初的遭遇，戴爾服務(wù)同樣經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)整合帶來的“甜蜜陣痛期”。來自畢博的鄭宇凱自從進(jìn)入新公司后，對(duì)于這種磨合談了他的一些感受。“來自不同領(lǐng)域、不同背景公司的員工走到一起，從一開始就面臨著來自文化上的融合。”鄭宇凱現(xiàn)在擔(dān)任戴爾服務(wù)管理咨詢董事總經(jīng)理，他告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化》記者，“首先，咨詢團(tuán)隊(duì)希望借助戴爾的銷售網(wǎng)絡(luò)推廣服務(wù)，銷售人員也通常會(huì)很積極地獲取一些來自客戶在咨詢方面的需求信息。但我們核實(shí)后發(fā)現(xiàn)，他們有時(shí)對(duì)于客戶需求的理解可能不夠全面，對(duì)于我們咨詢服務(wù)的能力也還需要有更深入的了解；此外，對(duì)于這些信息我們也建立了一個(gè)資源調(diào)配機(jī)構(gòu)，理清哪些信息是最高優(yōu)先級(jí)，哪些信息需要第一時(shí)間獲取咨詢團(tuán)隊(duì)資源等等。”

　　在鄭宇凱看來，整合過程中最大的差別在于，咨詢業(yè)務(wù)的銷售周期則較長(zhǎng)，并且非?？粗劁N售流程的可視性，而傳統(tǒng)的硬件銷售相對(duì)來說則更注重銷售速率。這些差異都正在通過公司不斷的培訓(xùn)、溝通等方式得到解決。