前有虎，后有狼，夾心品牌何其煎熬!僅李寧為例，為夾心品牌指點迷津，撥開云霧。李寧公司早先憑借李寧個人的知名度迅速打開市場。并長期保持著中國體育用品市場的領(lǐng)頭地位。然而，2003年，李寧首次被耐克超過;2004年，其又被阿迪達斯甩在身后。面對耐克、阿迪達斯的步步緊逼，李寧公司避其鋒芒，在耐克、阿迪達斯專注于在一線城市發(fā)展的時候，自2005年始，李寧公司全力完善二、三線市場的分銷網(wǎng)絡(luò)，把觸角伸到了二、三線市場。這些市場的發(fā)展，為李寧公司的零售銷售額做出了重大貢獻。到2009年，李寧以83.87億元的銷售總額反超阿迪達斯，重奪國內(nèi)市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

    然而，以銷量對抗品牌，這是李寧之前應(yīng)對國際領(lǐng)導(dǎo)品牌時所做出的對策。如今局勢反轉(zhuǎn)，李寧突然發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手不再僅僅是耐克和阿迪達斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價剝離出售的KP為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長為強大勢力。安踏等品牌與之前李寧趕超阿迪達斯的策略不謀而合，在二、三線市場以驚人的增長速度追趕李寧。李寧陷入行業(yè)高端領(lǐng)導(dǎo)品牌與低端走量品牌的夾擊中，品牌影響力不敵行業(yè)頂尖領(lǐng)導(dǎo)者，銷量被低端品牌不斷蠶食。

    面對這種夾心層的不利局面，2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“madethechange(讓改變發(fā)生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標(biāo)直指“90后”，意欲搶先一步，占領(lǐng)未來的消費大軍。新戰(zhàn)略顯示出李寧正在試圖擺脫早前作為跨國品牌廉價代替品的形象，向一個更高端的品牌轉(zhuǎn)變，通過品牌提升獲得更高溢價。李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在“80后”、“90后”的主力消費者的眼中還是一個國內(nèi)品牌;提價讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動搖。李寧公司的主力市場在國內(nèi)二、三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產(chǎn)品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。2011年李寧上半年營收42.9億元人民幣被安踏以44.5億元所超越，本土品牌老大地位暫時喪失。

    另一方面，國際品牌的動作比人們預(yù)想的要快得多。李寧新的品牌策略發(fā)布后不久，他們放下身價，開始下沉到二、三線城市。2010年8月耐克推出的300元低價鞋，較目前的售價下調(diào)25%。調(diào)查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價在170元~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價300元，仍然會吸引追逐品牌的“90后”一代，這恰好是李寧的目標(biāo)消費群體。

    一線市場已經(jīng)是耐克、阿迪達斯的天下，二三線市場中低端產(chǎn)品上安踏、匹克等晉江品牌則更具競爭力。隨著現(xiàn)在耐克、阿斯達斯的價格下降，安踏、匹克等晉江系品牌形象的不斷提升，李寧在品牌上面臨著耐克、阿迪達斯的打壓，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下沖擊。

在發(fā)展渠道的數(shù)量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李寧快了不少。在國內(nèi)一線城市增長乏力，國際、國內(nèi)品牌紛紛下沉二、三線城市的情況下，李寧面臨著失守的危險。是向上走高端品牌路線，與國際大牌一較長短，還是繼續(xù)執(zhí)行中低端走量模式，與安踏等展開銷量銷量廝殺?
    品牌成長避免教條靈活運作

    在2010-2011年中國體育用品市場的競爭格局之變中，我個人認(rèn)為，李寧公司的策略過于單一和教條化，忽略了長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)的組合，對國內(nèi)市場針對性品牌競爭策略及戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備不足，因此陷入了被動。應(yīng)該說，如果我們對中國體育用品市場有深刻的理解，或者對中國這個全世界都非常特殊的市場有深刻理解，就應(yīng)該明白，在中國市場，沒有所謂的真理性策略，必須因應(yīng)市場變化進行策略的轉(zhuǎn)化與推出。

    首先我們看看李寧的策略：李寧公司采取的這次品牌轉(zhuǎn)身與價值提升的意圖很明確，即大幅度提升品牌價值，躋身國際品牌行列，并利用90后新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，從而避免和安踏等國內(nèi)二線品牌實現(xiàn)價格的惡性競爭，完成自身品牌的華麗轉(zhuǎn)身。然而，這一戰(zhàn)略意圖顯然忽略了一點，那就是品牌背后所隱含的不完全是品牌帶給人的價值感受，其實品牌本身也包含了產(chǎn)品本身、價格、渠道運作、市場推廣等因素。在這方面，顯然李寧的策略層面教條了，即認(rèn)為既然品牌價值要提升，那么產(chǎn)品價格就不能下來，因此缺少了產(chǎn)品組合、推廣組合、子品牌組合等系列策略，導(dǎo)致在轉(zhuǎn)型初期無法守住銷售，反而帶來一系列真正的問題。必須說明的是：當(dāng)前在中國任何一個市場，任何的行業(yè)品牌在做品牌轉(zhuǎn)型的時候都不要忘記企業(yè)的銷售成長，這是一個硬道理，也是企業(yè)生存戰(zhàn)略最核心的，一切都應(yīng)該圍繞這個核心。

    為什么這么說，我們從行業(yè)和市場格局及品牌來看就能明白這個道理。

    其一：中國體育用品市場與品牌競爭格局未定，市場份額之爭尚需多年

    中國體育用品市場的擴容、市場消費結(jié)構(gòu)的改變、企業(yè)市場占有率的形成并未定型，對于任何一個品牌都有自己的細(xì)分市場和空間實現(xiàn)銷售額的增長。李寧在多年穩(wěn)固中高端定位的同時，卻從未推出任何組合型的策略來占領(lǐng)不同定位的市場空間，實在是一大失誤。例如耐克和阿迪達斯的策略非常明確，先占據(jù)一線市場，守住高端價格，進而依靠產(chǎn)品組合及價格組合策略進軍二線市場。而安踏從中端做起，通過品牌傳播及品牌塑造等手段在產(chǎn)品線逐漸延伸中高端產(chǎn)品。而只有李寧這么多年非此即彼，缺乏戰(zhàn)術(shù)性襲擾對手的競爭手段。要知道無論從資本規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、品牌積淀李寧均無法和耐克及阿迪達斯相比，因此，李寧在國內(nèi)必須要首先確保自己的銷售額和市場占有率獲得提升，從而累積未來和國際品牌的競爭資本。在這一點，飲料行業(yè)的娃哈哈非常值得李寧來學(xué)習(xí)，娃哈哈從未拘泥形式，而是一直以銷量為核心進行策略轉(zhuǎn)換，穩(wěn)扎穩(wěn)打，結(jié)果累積了超凡實力。在這樣的競爭格局下，其實銷售才是核心，品牌的運作必須圍繞銷售，產(chǎn)品組合圍繞銷售。中國體育用品市場的格局與變化還要至少5年的拉鋸，這一點，中國體育用品企業(yè)應(yīng)該有足夠的戰(zhàn)略認(rèn)識

    其二：當(dāng)前的競爭，什么才是李寧的核心?是品牌還是銷售?

    前文我提到在當(dāng)前市場，其實市場份額之爭、渠道之爭才是根本，品牌一定是輔助，是為了確保這些的爭奪。

這一策略安踏等國內(nèi)二線品牌用的淋漓盡致，而李寧品牌卻顯得畏首畏尾。李寧真正的起價及核心優(yōu)勢原來恰恰是這一點，但這些基因卻在近兩年喪失，令人堪憂。體育用品之爭，原有李寧的優(yōu)勢是什么呢?優(yōu)勢的店面、高性價比的產(chǎn)品、卓越的銷售及導(dǎo)購人員、靈活的競爭策略。而如今呢?李寧似乎想采取一種以自身為主的策略，結(jié)果競爭者把他研究的非常透徹，處處針對李寧出招，李寧必然陷入被動。作為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，李寧必須放下身段深刻研究競爭的企業(yè)，尤其要繼續(xù)發(fā)揮過去在銷售體系上的優(yōu)勢，提升單店運營能力，這樣才能實現(xiàn)真正的品牌轉(zhuǎn)身。