與此同時(shí)，由于世界級的體育資源已經(jīng)被國際品牌先行占位，所以模仿國外輕資產(chǎn)發(fā)展模式的方式也遇到了瓶頸。去年，李寧對其品牌進(jìn)行了重新定位并開始實(shí)施國際化，確定了多品牌發(fā)展路徑，并對渠道開始整合。但這些重大調(diào)整，不但被外界所詬病，而且也沒有得到資本市場的認(rèn)同，股價(jià)也因此而大幅受挫。李寧這一年來的改變，本質(zhì)上是為了突破瓶頸，但方法的缺失也是李寧以及整個(gè)體育用品行業(yè)面臨的集體迷茫。

    李寧體育目前在中國的市場份額雖然超越了阿迪達(dá)斯，可是其品牌價(jià)值與定位卻落后于國際一線品牌。從戰(zhàn)略的三四法則來看，市場中的前三位無疑擁有競爭優(yōu)勢，雖然李寧的銷售額位列第二，可是其品牌號召力卻低于耐克、阿迪達(dá)斯和Kappa，即使銷售目前領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯與安踏，可是安踏的增長速度非常驚人，與阿迪達(dá)斯的微弱差距也非常容易反轉(zhuǎn)。

    相比主要競爭對手，李寧并沒有占據(jù)有利地位。與此同時(shí)，國內(nèi)主要體育運(yùn)動(dòng)品牌則采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運(yùn)動(dòng)裝備，鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)，匹克定位于專業(yè)籃球裝備，而Kappa憑借運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的精確市場定位，迅速在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中崛起，且在細(xì)分市場中競爭優(yōu)勢較為明顯。耐克與阿迪達(dá)斯面臨這樣的競爭態(tài)勢，在國內(nèi)品牌對二、三線市場消費(fèi)者教育充分的前提下，已經(jīng)準(zhǔn)備推出中檔價(jià)格產(chǎn)品，一旦耐克與阿迪達(dá)斯大舉進(jìn)入二、三線市場，將對李寧、安踏等品牌造成較大沖擊。

    在這種競爭態(tài)勢下，強(qiáng)行將品牌定位向主要競爭對手靠攏看起來似乎符合競爭需要，問題的關(guān)鍵在于這是李寧公司由內(nèi)而外的一相情愿，沒有思考清楚改變品牌定位的實(shí)施路徑，而僅僅是logo的改變，并將人群定位于90后消費(fèi)者，指望新消費(fèi)者將李寧認(rèn)可為國際一線品牌。從中國品牌替代國際品牌的路徑來看，這種替代一般是依靠產(chǎn)品升級與市場不斷擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)的，而支持這種替代的一般是技術(shù)的升級或者核心能力的提升，而不是迫于競爭壓力而單純改變品牌定位。