時值年終，許多鞋企又要面對一片“加薪”的呼聲。然而，調(diào)薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起其他人的抱怨，他們會感覺公司只是喜歡“給哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調(diào)薪的員工，也未必就滿意，他們認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報”而已。

    于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司不能以創(chuàng)造的價值大小支付薪酬時，就會萌生離職的念頭。

    這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對“如何實現(xiàn)薪酬公平性”進行深度思考。

    一、薪酬制度的政策性傾斜

    有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比)的性格特征、行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要一致，來判斷薪酬制度的有效性。

    1、關(guān)注核心人才

    薪酬管理，是為了使企業(yè)能夠?qū)⒂邢拶Y源聚焦于核心人力資源的投入，同時能夠兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。那么，怎樣的員工才符合核心人力資源的標準呢?

    首先，崗位價值要高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，在市場領先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點。

    其次，業(yè)績要好。具備核心人力資源候選資格的人才，必須能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。

    最后，能力要強。具備較強的能力是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發(fā)與提升的潛能。

    崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才，對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)也應該及時將薪酬政策向這些核心人才傾斜。

    2、激勵關(guān)鍵行為

    不同的戰(zhàn)略導向?qū)徫坏目冃б?、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)，薪酬設計中會側(cè)重于短期行為指標;而處于成熟期的企業(yè)，則更加側(cè)重于員工的長期行為，側(cè)重于對長期指標的獎勵。

    因此，企業(yè)在對崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰(zhàn)略的支撐作用。