商業(yè)模式到底有多重要？想必不少的企業(yè)家都曾認(rèn)真地思考過這一問題。其中，最經(jīng)典的答案莫過于管理大師彼得•德魯克的描述，“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

 　　那么，什么樣的商業(yè)模式才具競(jìng)爭(zhēng)力，或者說什么是最佳商業(yè)模式？“衡量一個(gè)最佳商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)還是要看這個(gè)商業(yè)模式是否具有較多的贏利點(diǎn)。在當(dāng)前這個(gè)市場(chǎng)，贏利點(diǎn)越多，才越有可能贏利，越有辦法保護(hù)住既有的利潤流。”《最佳商業(yè)模式》作者、實(shí)踐家教育集團(tuán)董事長林偉賢對(duì)《中國聯(lián)合商報(bào)》如是說，“這也是打造一個(gè)最佳商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)，但這些贏利點(diǎn)并非一下子就能成型的，它需要有一個(gè)平臺(tái)的搭建過程。也就是俗語所說的，‘先多挖井后賣水’。”
 　　
 　　先平臺(tái)后贏利
 　　
 　　“當(dāng)你的平臺(tái)足夠大時(shí)，所有的錢都會(huì)回過頭來找你。”林偉賢認(rèn)為，QQ也是一樣。QQ的主營收入其實(shí)很低，但是它的一些邊際項(xiàng)目卻能為它帶來65%以上的營收。現(xiàn)在QQ是3000億港幣市值的公司，完全來自于它的平臺(tái)夠大，鎖定的客戶足夠多，因此在后面創(chuàng)造了驚人的價(jià)值。相比之下利樂公司在每一個(gè)客戶的鎖定上下了大“血本”。

 　　蒙牛和伊利公司每賣一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利樂的公司，就會(huì)高興得不得了。為什么呢？因?yàn)槊膳：鸵晾玫募埡邪?、無菌紙，都是瑞典利樂公司制造的。

 　　為什么蒙牛和伊利公司一定要用瑞典利樂公司制造的無菌紙呢？林偉賢認(rèn)為，理由非常簡單，因?yàn)槔麡饭鞠戎鲃?dòng)為它的顧客著想。蒙牛公司創(chuàng)業(yè)時(shí)只有幾百萬元的資金，它要買一臺(tái)像瑞典利樂公司所使用的牛奶成套灌裝設(shè)備是不可能的，因?yàn)橐慌_(tái)設(shè)備就要幾百萬元，蒙牛根本買不起。“沒事我?guī)湍阒耄?rdquo;瑞典利樂公司對(duì)蒙牛說，“我給你一個(gè)方案，假設(shè)這臺(tái)設(shè)備價(jià)值300萬元，那么我先提供給你機(jī)器，你只付20%即60萬元即可，剩下的240萬元，分4年慢慢還，一年還20%，等于一年再還60萬元。但是如果你在以后4年中所使用的無菌包裝紙從我這里購買超過一定數(shù)量的話，那么我就把你每年應(yīng)該還的20%的機(jī)器的錢免掉。”也就是說，這套設(shè)備基本算是白送給蒙牛了。蒙牛在剛創(chuàng)業(yè)，資金緊張的時(shí)候，能不愿意使用瑞典利樂公司的設(shè)備嗎？

 　　在林偉賢看來，瑞典利樂公司很聰明，這套設(shè)備有一個(gè)條形碼灌裝機(jī)專利，這是一種技術(shù)，而且這種技術(shù)可以讓任何其他公司、任何其他品牌的包裝紙進(jìn)不了它的這個(gè)機(jī)器。也就是說，如果你買了利樂公司的機(jī)器，就要買它的紙，否則，用別人的紙，一進(jìn)去就卡住了，灌不了牛奶。所以利樂公司就靠這種獨(dú)特的技術(shù)保護(hù)住了它的利潤流。它的利潤流保證了，它當(dāng)然可以對(duì)客戶提供比較優(yōu)惠的政策。

 　　然而，在避免后來者的攪局，當(dāng)利樂公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康美寶也進(jìn)入這個(gè)行業(yè)并且采用同樣商業(yè)模式的時(shí)候，利樂公司立刻改變模式，改變游戲規(guī)則，因?yàn)樗窍刃姓撸羞@個(gè)能力。利樂公司又使出不計(jì)成本的“殺手锏”——買紙送機(jī)，機(jī)器一毛錢都不要，只要你買的紙超過一定的數(shù)量，機(jī)器就白送你。

 　　利樂公司為什么愿意這樣做呢？林偉賢表示，從伊利公司的銷售年報(bào)里可以看到，伊利公司的銷售成本里面，有40%的營業(yè)額來自于包裝紙，這說明其實(shí)最賺錢的不是那部只能賣一次的機(jī)器，而是每天都要使用的包裝紙。“所以利樂公司愿意幫助蒙牛和伊利這樣的乳業(yè)公司，因?yàn)檫@些公司成長后，會(huì)給利樂公司帶來更大的利潤。”林偉賢說，隨著近年來中國乳業(yè)的快速成長，瑞典利樂公司也跟著以44%的增長率而發(fā)展。要知道，一年增長44%，根據(jù)復(fù)利效應(yīng)，幾年十幾年下來，會(huì)變成幾十倍的增長額。這才是最關(guān)鍵的。
 　　
 　　贏利點(diǎn)的設(shè)計(jì)
 　　
 　　當(dāng)世界上各個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式都在改變的時(shí)候，你是不是跟著一起改變呢？

 　　在林偉賢看來，商業(yè)模式?jīng)]有一成不變的，一個(gè)最佳的商業(yè)模式是要隨著市場(chǎng)變化而不斷的去修正。比如說，現(xiàn)在大部分手機(jī)都有一大堆軟件可以下載。很多軟件是要賣錢的，以人力資源管理測(cè)評(píng)軟件discus為例，以前一套賣6萬人民幣，現(xiàn)在放在網(wǎng)絡(luò)及手機(jī)上完全免費(fèi)，讓人自由下載。讀者既可以下載繁體字中文版，也可以下載簡體字中文版，還可以下載英文版?？傊S便讀者下載，廠家一毛錢都不收，收取的是軟件下載之后進(jìn)行測(cè)評(píng)的費(fèi)用。

 　　“這也許有人覺得是一個(gè)被逼無奈之舉，但從任天堂和索尼的博弈來看，這一無奈之舉卻更有作為。”林偉賢說。

 　　20世紀(jì)80年代，任天堂是游戲機(jī)市場(chǎng)的霸主，開發(fā)了多款風(fēng)靡全球的游戲，比如《馬里奧兄弟》、《大金剛》等。到1989年，任天堂游戲機(jī)占領(lǐng)了美國90%的市場(chǎng)，日本95%的市場(chǎng)。基本上壟斷了游戲機(jī)行業(yè)。

 　　任天堂游戲機(jī)上運(yùn)行的游戲有兩種：一是自己開發(fā)的，二是授權(quán)第三方制作的。第三方的游戲要想在任天堂的游戲機(jī)里運(yùn)行，則要向任天堂交納一定的“權(quán)利金”，而且任天堂對(duì)第三方制定了比較苛刻的條件。比如，必須通過任天堂的“質(zhì)量封條”認(rèn)證，每年只能開發(fā)5款游戲，首批訂貨量必須是2萬套。除了“權(quán)利金”外，還要收取14美元的“游戲卡帶制作費(fèi)”，而卡帶的制作成本只有4美元，只這一項(xiàng)，任天堂就能賺取10美元。

 　　而后來者的索尼卻恰恰相反，索尼利用在顯示技術(shù)、音響、數(shù)碼技術(shù)等方面具有全球領(lǐng)先的地位，它開始把這些技術(shù)運(yùn)用到游戲機(jī)上，生產(chǎn)輸出效果強(qiáng)大的游戲機(jī)，而且完全引進(jìn)第三方的游戲制作。在索尼PS機(jī)的生命周期里，索尼獲得了1400多款游戲的支持。到2004年年底，索尼占據(jù)了游戲機(jī)市場(chǎng)份額的68%。索尼每賣出一臺(tái)PS和PS2，就會(huì)虧損大約37美元，但是索尼主要靠第三方交納的權(quán)利金賺錢，每銷售一份PS和PS2的游戲，第三方就要向索尼支付7~8美元。玩家買的游戲越多，索尼自然賺得就越多。

 　　雖然任天堂是游戲機(jī)的老大，但是定位失誤，也沒有照顧到金字塔最底端的第三方的利益，因此，很快失去了老大的地位，被索尼取而代之。“所以，在顧客的定位中，金字塔最底端那個(gè)部分始終是最重要的。”林偉賢說，如果整個(gè)顧客價(jià)值已經(jīng)改變了，企業(yè)卻沒有跟著改變，那么企業(yè)的生意一定會(huì)越做越辛苦。