這里的“好”和“壞”與我們平常理解定義的最大不同在于：它不是指一個(gè)人的品質(zhì)，而是指一種行事風(fēng)格，而且大多是“對(duì)內(nèi)不對(duì)外”的行事風(fēng)格！ 

        身為HR你是不是在工作中也有以下類似的困惑？

　　在有些企業(yè)，老板對(duì)人特別苛刻，有的主管不尊重人，對(duì)人非常刻薄，公司的審批流程很繁瑣……

　　在一些民營(yíng)企業(yè)，老板出爾反爾大道理一堆，他總是把人想的那么壞，很小的事情他都要親自過(guò)問(wèn)……

　　在有些美國(guó)公司，責(zé)、權(quán)、利非常清楚，授權(quán)充分，但有的主管或經(jīng)理的權(quán)利太大，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，HR看在眼里，卻無(wú)能為力……

　　在有些以人為本的歐洲公司，為體現(xiàn)人性化管理，員工上下班不需要打卡的，可是很多員工愛(ài)鉆公司制度的空子，經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過(guò)，老板不以為然……

　　類似的問(wèn)題還有很多，客觀上說(shuō)不是HR挑剔，而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個(gè)兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益，又要考慮員工感受，保證人員的穩(wěn)定和工作的滿意度。但是，當(dāng)我們思考這些問(wèn)題的原因和解決方案的時(shí)候，我們必須首先是基于一個(gè)平臺(tái)上，這個(gè)平臺(tái)是什么？就是人性的假設(shè)。人是如何看待工作的呢？

　　道格拉斯·麥格雷戈認(rèn)為：“有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式來(lái)講是極為重要的。”各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，并采取不同的方式組織、控制和激勵(lì)。

　　基于這種思想，道格拉斯·麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善?；谏厦娴倪@兩種人性的假設(shè)才衍生出人力資源管理的模式不同。

　　假設(shè)人性本惡的典型企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺(tái)資企業(yè)等。這些公司認(rèn)為人是被動(dòng)、懶惰的，需要嚴(yán)厲的措施才能推動(dòng)人去工作。所以這類公司強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：1、下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從；2、重視流程、制度；3、傾向于使用經(jīng)濟(jì)手段如罰款來(lái)做好人力資源管理；4、強(qiáng)調(diào)過(guò)程作為導(dǎo)向，尤其對(duì)細(xì)節(jié)的追求。比如有的企業(yè)，一個(gè)100元的費(fèi)用報(bào)銷都要到臺(tái)灣去審批，兩個(gè)月才能審批下來(lái)。