當舊有品牌的發(fā)展達到一定市場瓶頸之時，重新經(jīng)營一個品牌或許有利于擴大企業(yè)市場經(jīng)營的份額，但并不是所有企業(yè)都能多品牌運作。

　　截止2011年，雅戈爾旗下已經(jīng)擁有YOUNGOR、MAYOR&YOUNGOR、YOUNGORCEO、GY、“漢麻世家”和HartSchaffnerMarx等六個品牌

　　當舊有品牌的發(fā)展達到一定市場瓶頸之時，重新經(jīng)營一個品牌或許有利于擴大企業(yè)市場經(jīng)營的份額，但并不是所有企業(yè)都能多品牌運作。

　　在CHIC2011期間，雅戈爾、波司登、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、派克蘭帝等品牌在做好主打品牌的同時，都在進行多品牌的經(jīng)營。

　　“尋找企業(yè)再發(fā)展的市場切入點，獲得更高的市場利潤”是大多數(shù)進行多品牌運作企業(yè)的樸素設(shè)想。

　　企業(yè)期望“多子多福”

　　在多品牌的道路上，杉杉集團從90年代末期即開始多品牌經(jīng)營的嘗試，國內(nèi)其它眾多有實力的品牌服裝企業(yè)近年來也相繼跟上。

　　從2002年起，博洋也確定了自己的多品牌路線。除了主打品牌唐獅外，目前企業(yè)還在運作六個服飾品牌。

　　“博洋的多品牌之路，出于兩方面的考慮。”博洋董事長吳惠君在接受記者采訪時表示。

　　一是市場越來越多元化，消費者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業(yè)的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處于不同的狀態(tài)，工作、休閑、戶外、Party，演繹到服裝上也是如此，即需要不同的風格，這是市場成熟的表現(xiàn)。這個市場會被更多的品牌分化，如果單品牌運作只能抓住一小部分，只能盡可能把這部分放大，這對集團有一定的局限。

　　博洋的第二個考慮是，多品牌可以為企業(yè)留住更多的人才。

　　“我們做唐獅，很多人的興趣在做時尚女裝，在做高端，這個平臺是我們無法給的，可能只能做到設(shè)計總監(jiān)，沒有辦法再提升，很多優(yōu)秀的人才只能流失，這也是前些年我親眼看到的現(xiàn)象，于是我把這些人召集起來創(chuàng)立新的品牌。”吳惠君說。

　　除了滿足消費者不同需求的考慮外，多品牌策略更壯大了企業(yè)的力量。單一品牌在同一商業(yè)街中能操作的店面數(shù)量必然有限，而多品牌則可以給消費者更多的展示接觸機會，而且在很多其它大型的商業(yè)終端如商場百貨店等，幾個品牌聯(lián)手出擊，把競爭對手包圍在其中。

　　同時，多品牌還可以采取共進退的策略，這無疑也增加了許多與強勢商場、百貨終端等談判的砝碼。

　　當然，市場在不斷變化，消費需求在不斷改變，老品牌即使為品牌注入新元素也不可能做太大的調(diào)整，當單一品牌的經(jīng)營達到一定市場幅度，進行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，無疑成為服裝企業(yè)獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。

　　另外，一般大型多品牌化經(jīng)營的集團公司都已經(jīng)成功上市，因此企業(yè)在交易市場中是否具有活躍的表現(xiàn)，也成為了股票購買者所關(guān)注的內(nèi)容之一。而經(jīng)營多個品牌也能夠使之在交易市場中將無形的資本轉(zhuǎn)變?yōu)橛行偷馁Y產(chǎn)，乃至通過張揚的市場表現(xiàn)形式，將企業(yè)與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。

　　當企業(yè)在市場經(jīng)營一定時限之后，無論是其在經(jīng)營當?shù)氐谋尘百Y源還是社會資源都已經(jīng)形成了一定的積淀，而在市場中的渠道資源與經(jīng)營資源在部分品牌產(chǎn)品之中是可以共享的。只需要將合理的人力資源進行配比、組合，可以充分的發(fā)揮舊有資源、渠道的剩余價值。

　　這些無疑可以幫助新品牌迅速成長起來。