2010年，對于大大小小的本土運(yùn)動品牌而言，注定是一個多事之年。

      2010年年末，本土運(yùn)動品牌領(lǐng)頭羊李寧公司(02331.HK)因為受到2011年第二季度訂單金額下跌因素的影響，股價在2010年12月20日創(chuàng)紀(jì)錄地大跌近16%，市值一日蒸發(fā)約35億港幣。而且大跌之后，股價并沒有止住跌勢。資本市場真實地記錄了市場對本土運(yùn)動品牌經(jīng)營前景的擔(dān)憂。

      市場觀察人士普遍認(rèn)為，訂單金額的同比減少只是一個導(dǎo)火索，市場做出劇烈反應(yīng)是因為擔(dān)心本土運(yùn)動品牌通過新開門店增厚業(yè)績的路徑碰到了“天花板”，以李寧公司為代表的本土運(yùn)動品牌如果不改變多年一成不變的發(fā)展套路，將面臨困境。

      時間再往前回溯，2010年年中，市場傳出耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌遭到本土運(yùn)動品牌圍攻，它們在中國市場的銷售收入下滑，意欲調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)入二、三線市場，并且為了適應(yīng)二、三線市場的消費水平，將推出低價鞋搶奪原本為本土運(yùn)動品牌牢牢控制的市場。僅僅是耐克推出低價鞋的消息就立即在資本市場引起連鎖反應(yīng)。2010年7月6日，運(yùn)動服飾類股票全線下跌：特步跌5.98%，李寧公司跌2.01%，安踏跌0.74%，中國動向跌2.92%，匹克跌2.92%，361度跌0.36%。

      除了訂貨量大幅下跌外，李寧公司還發(fā)布了將在2011年整合分銷渠道的消息，將關(guān)閉一些業(yè)績不良的單一經(jīng)營店鋪，關(guān)店數(shù)量大約為500~600家。

      經(jīng)過多年的高速發(fā)展，伴隨著體育用品市場的井噴，以晉江品牌為代表的本土運(yùn)動品牌實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。然而，2010年以李寧公司訂貨量下跌、關(guān)店整合為標(biāo)志，意味著整個行業(yè)進(jìn)入了一個轉(zhuǎn)型期。

      粗放與集約

      在人們的印象中，本土運(yùn)動品牌的崛起跟大手筆的資源投入、塑造品牌的強(qiáng)烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的，如草莽一般，大開大闔。中央電視臺五頻道變成了晉江頻道，晉江企業(yè)爭相聘請明星代言，如雨后春筍般遍地開花的專賣店，構(gòu)成了安踏、361度、特步、喬丹、匹克、鴻星爾克、德爾惠、美克、喜得龍等眾多叫得出名字的或叫不出名字的運(yùn)動品牌的發(fā)展路徑。

      但是，這樣的發(fā)展路徑到了一個臨界點。“北京奧運(yùn)會之后，中國體育市場形成了井噴之勢，市場擴(kuò)容帶來的競爭升級、營銷升級將體育用品行業(yè)的競爭推向了極致。但從2009年到2010年，依靠鋪渠道、多開店帶來水平式增長的模式遇到了瓶頸，到了一個臨界點。像李寧公司在全國的店面數(shù)已經(jīng)達(dá)到了7000多家，體量是非常大的，管理有一定的難度，維持比較高的利潤率也有難度。而提高品牌溢價能力實現(xiàn)垂直式增長，則還有一定的空間。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。

      不僅是李寧公司，安踏、特步、喬丹、361度等品牌都感受到了市場的壓力。在品牌塑造上加大資源投入，搶奪優(yōu)質(zhì)體育資源，在渠道上通過多開新店促使業(yè)績增長，這是本土運(yùn)動品牌的主要發(fā)展動力。然而，由于房租大幅度上升，讓開新店賺錢的難度越來越大，李寧公司CEO張志勇說：“運(yùn)動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經(jīng)難以持續(xù)；另一方面，運(yùn)營終端零售門店的各項費用越來越高，這使得李寧公司的經(jīng)銷商對下一年度的增長前景越發(fā)謹(jǐn)慎。”為了幫助經(jīng)銷商緩解成本上漲的壓力，李寧公司甚至表示將提高給予經(jīng)銷商的折扣率。

      業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“窮則思變”，原有的路徑走不下去時，只有尋找新的路徑。提高品牌的吸引力和提高品牌的溢價能力是一個必然的選擇。耐克進(jìn)入二、三線市場并推出低價鞋就能讓本土運(yùn)動品牌風(fēng)聲鶴唳，就是因為本土運(yùn)動品牌雖然走過了塑造品牌的階段，但是與國際品牌相比，仍有不小差距，當(dāng)失去價格、渠道等優(yōu)勢直面競爭時，本土運(yùn)動品牌難免“心虛”。

      張慶認(rèn)為行業(yè)內(nèi)將出現(xiàn)一種新的競爭形態(tài)，就是從渠道上形成大賣場，像家電行業(yè)的國美、蘇寧那樣，比如鵬潤集團(tuán)投資的國美銳動就是將諸多運(yùn)動品牌整合到一起，通過專業(yè)化的渠道管理控制價格。

      “我支持分工，流通和制造要有所分別。未來這會成為一個方向，但是依然會有分化，畢竟運(yùn)動服飾情感消費的因素會多一些，體驗店必不可少。李寧公司曾經(jīng)有發(fā)展出一個零售品牌的可能，1997年金融危機(jī)時，為了應(yīng)對經(jīng)銷商不拿貨，在分銷壓力大的情況，陳義紅一度主導(dǎo)成立了12家子公司作為零售商，當(dāng)時是有可能獨立成長為大渠道公司的，但是金融危機(jī)過后就被收編了。如果分拆開來發(fā)展到現(xiàn)在，至少不會輸給百麗。”

      但是，渠道發(fā)展的新趨勢僅僅是緩解、分流了壓力，如果繼續(xù)橫向擴(kuò)張不現(xiàn)實的話，那就只有縱向提高品牌的吸引力和溢價能力了。

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