當(dāng)前世界經(jīng)濟初步擺脫了國際金融危機的影響，走上了復(fù)蘇的軌道，但增長速度依然緩慢，復(fù)蘇的基礎(chǔ)不穩(wěn)定，步驟也不平衡。不久前的歐洲主權(quán)債務(wù)危機，再度引發(fā)對世界經(jīng)濟“二次探底”的憂慮。

　　與恐慌同時襲來的，是對全球?qū)嶓w經(jīng)濟的一次次打擊，外貿(mào)依存度約50%的浙江經(jīng)濟在國內(nèi)首當(dāng)其沖。

　　面對危機，信心不倒謀應(yīng)對，已成為浙江企業(yè)和主管部門的當(dāng)務(wù)之急。

　　浙江是資源小省，又是經(jīng)濟大省，今年動輒翻番的大宗商品行情，加上勞動力成本、原材料、土地等資源要素競相攀升，讓浙江公司驚呼：制造業(yè)高成本時代來了。更多浙企通過科技創(chuàng)新，降低成本，提升產(chǎn)品競爭力，成功消化了成本壓力，在“倒逼”機制中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍。

　　在傳統(tǒng)制造業(yè)占很大比重的浙江，傳統(tǒng)制造業(yè)的改造和提升非常關(guān)鍵，即從制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢向前端研發(fā)和設(shè)計進(jìn)行拓展，向后端品牌和營銷拓展，做產(chǎn)品價值鏈的轉(zhuǎn)型升級。

　　企業(yè)檔案之——

　　南美經(jīng)濟危機、亞洲金融風(fēng)暴……一次次的嚴(yán)峻考驗，“飛躍”最后都化險為夷，惟獨那一次，他有點扛不住了——2008年的全球“金融海嘯”來勢洶洶，恰逢我國縫制設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷8年高速發(fā)展之后的周期性調(diào)整期，人民幣不斷升值、原材料價格猛漲，多種因素相疊加，縫制設(shè)備全行業(yè)遭遇了前所未有的“寒冬”。

　　2008年5月，年銷售額幾十億的飛躍縫紉機集團公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的財務(wù)危機，飛躍集團數(shù)千名員工能否保住就業(yè)，飛躍集團身后的近千家配套廠商能否保住飯碗，皆懸于一線。

　　“那些日子，我是忍辱負(fù)重，始終堅定一個信念：再苦再難，絕不能讓一個飛躍人下崗，也絕不能讓‘飛躍’這個民族品牌毀掉。站著就是尊嚴(yán)，忍著就是機會，活著就是勝利，不倒就是奇跡。”在企業(yè)最困難時，邱繼寶沒有逃避，而是選擇堅守。

　　在當(dāng)?shù)卣闹С謳椭?，飛躍大刀闊斧實施一系列突圍計劃。根據(jù)“瘦身計劃”，飛躍迅速調(diào)整產(chǎn)品線，擴大高附加值、高利潤空間產(chǎn)品的產(chǎn)能，大幅降低微利產(chǎn)品的比重，加快回籠應(yīng)收賬款，想方設(shè)法降低資產(chǎn)負(fù)債率。同時，飛躍沒有停下技術(shù)創(chuàng)新的腳步，堅持“創(chuàng)新工程”依托國家級企業(yè)技術(shù)中心，不斷提升產(chǎn)品附加值，努力化解成本不斷上升的壓力。

　　事實上，“飛躍事件”反映的并不是單個企業(yè)經(jīng)營問題，而是國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境影響的綜合體現(xiàn)，在某種程度上可以視作“中國制造”盛衰的一個風(fēng)向標(biāo)。

　　“等待觀望就是死亡，轉(zhuǎn)型升級就有希望。”邱繼寶感慨頗深。

　　轉(zhuǎn)型之路，在邱繼寶看來就是一場革命。

　　他認(rèn)為，面對要素價格上升、環(huán)境資源支撐能力不足等傳統(tǒng)比較優(yōu)勢喪失以及國際金融危機沖擊、外部需求減少、市場競爭加劇的嚴(yán)峻局面，再加上民營企業(yè)自身素質(zhì)性、結(jié)構(gòu)性矛盾日益顯現(xiàn)，必然進(jìn)入轉(zhuǎn)型的“生死關(guān)”。

　　對飛躍來說，只有通過主動轉(zhuǎn)型，才能贏得轉(zhuǎn)機、掌握先機、搶得良機，從而闖出一條科學(xué)發(fā)展的生路、踏出一條全面升級的新路。

　　“飛躍”重生

　　金融海嘯擠壓生存空間

　　壯士斷腕調(diào)整產(chǎn)品線

　　2010年7月9日，義烏一家襪廠的工人在編織機上接線。后金融危機時代，在義烏這座“中國襪業(yè)名城”，越來越多的襪子企業(yè)更加看重質(zhì)量和品牌，堅持“內(nèi)外并重”，拓展國際、國內(nèi)市場的銷售渠道，提升品牌知名度和核心競爭力，努力提高這一勞動密集型產(chǎn)品的附加值。新華社發(fā)

　　當(dāng)全球金融危機到來的時候，奧康集團面臨著和其他企業(yè)一樣的困境：各種原材料綜合成本上升了20%；2008年出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5%的反傾銷稅；2008年盡管銷售額增長30%，利潤率卻在下降，外銷比例從2005年的30%下降到2008年的10%。

　　當(dāng)其他企業(yè)還在為居高不下的成本困擾的時候，奧康集團董事長王振滔率先在企業(yè)內(nèi)部實行“精益生產(chǎn)”和“管理優(yōu)化”，因為“每一個細(xì)節(jié)都可能會讓企業(yè)有質(zhì)的變化”。“如果員工知道每個環(huán)節(jié)都要做到自我控制，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢就會非常明顯。”

　　比如生產(chǎn)鞋幫時，剪掉7毫米的里皮，這樣的細(xì)節(jié)處理，不僅便于黏合，每雙鞋還能節(jié)省成本0.35元；鞋底刷膠，工人因刷膠方式不同，平均每雙鞋用膠量需要30克，后經(jīng)反復(fù)測試，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，制定出每雙鞋刷膠量必須控制在20~25克，如超過標(biāo)準(zhǔn)，超出量就必須由員工自己埋單。標(biāo)準(zhǔn)出臺后，集團刷膠量節(jié)省幅度超過20%。

　　精細(xì)化的管理，原來需要15天生產(chǎn)的一批訂單，現(xiàn)在只要5天。僅當(dāng)年上半年，“精益生產(chǎn)”和“優(yōu)化管理”讓奧康集團的經(jīng)營成本下降5500萬。