身處制造業(yè)的民營企業(yè)，不甘心總是處于國際價值鏈的低端，想把自己的資本威力最大化，這是利潤主體的本能追求。而國內(nèi)的市場機會總是毫無規(guī)則，投機鉆營卻成就了一批又一批富豪。制造業(yè)的老板們辛辛苦苦地張羅著一大攤子的實業(yè)，費盡心血地干著革新技術(shù)、謀劃戰(zhàn)略、培植品牌、搞活營銷這些“苦力活”，幾十個億的巨大產(chǎn)值所帶來的利潤，卻比不過簡簡單單地賣幾棟樓。

 
    于是乎，實業(yè)家不干實業(yè)了，企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后攢下的資本紛紛變成了唯利是圖的熱錢。掀開追逐暴利的面紗，我們看到了工業(yè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的眾生相：瘋狂追逐短線暴利行業(yè)的背后，是一顆不甘寂寞的上進心遭遇戰(zhàn)略錯亂、贏利模式模糊的打擊，本業(yè)無望，于是就隨波逐流賺快錢。從當初引以為傲的實業(yè)家，變成了銅臭味濃烈的投機家，民企們不是甘心墮落，只是無路可走。

 
    看來，工業(yè)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不再是單純的事業(yè)理想和產(chǎn)業(yè)雄心，而是一場能不能找到贏利模式的生死之戰(zhàn)：要么堅守本行業(yè)，做強做大；要么抽出資金另謀他途罷了，總比煎熬地守著日漸疲累的老產(chǎn)業(yè)強。當資本的本性與實業(yè)的回報產(chǎn)生嚴重沖突之際，我們要冷靜下來做個清晰判斷，留在城內(nèi)，還是逃出圍城？

 
    本人近幾年來立足于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和營銷傳播策劃，接觸了不少的優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)家，連他們都在感嘆被時代拋棄了，成功之后還沒來得及享受事業(yè)的美好，就冷不丁地陷入到了戰(zhàn)略選擇的迷途，二次創(chuàng)業(yè)之路成了迷宮。其實不想走，其實很想留，但無情的事實，卻讓很多企業(yè)選擇了放棄。在此，本人想與各位工業(yè)企業(yè)家共同交流一下贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇，希望對貴企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)找到相對合適的出路。

 
    贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類創(chuàng)新

 
    國內(nèi)民營工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模不大，而且贏利能力偏弱，中國500強民企利潤不敵中移動、中石油，固然有壟斷等不公平因素，但民企贏利能力的問題也不可忽視。不少民企當初創(chuàng)業(yè)的目的是為個人致富、家庭致富，所以形成了老板個人賺錢多、企業(yè)整體贏利差的反差，老板的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)使命之間存在天生的斷裂。這個時期，民企在商業(yè)模式上可能有不少創(chuàng)意，鉆空子能力突出，但在技術(shù)創(chuàng)新乃至品類創(chuàng)新方面，顯然沒有多少興趣及能力。

 
    相比國內(nèi)外強勁對手，成長迅速的工業(yè)企業(yè)在集體規(guī)模和贏利水平方面依然弱小，選擇外延式的多元化發(fā)展時，一般只有短線的投機運作，否則資金和管理能力都很難跟上。在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，通過技術(shù)創(chuàng)新和營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新，把企業(yè)有限的資源鎖定到特定的目標人群、產(chǎn)品、服務(wù)方式上面，就能通過這把“銳利”的矛，捅開競爭對手的銅墻鐵壁，在某個特定細分市場迅速上位，取得以小博大的突破式發(fā)展。

 
    立足品類創(chuàng)新的工業(yè)企業(yè)，其實最大的敵人是自己，以前注重交易規(guī)模、薄利多銷的買賣式銷售，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型為品牌塑造和差異化營銷，而且之前的老品牌與新品牌之間的資源分配，也是一個動態(tài)的、充滿矛盾的管理過程。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易

 
    品牌溝通的精準化、渠道運行的扁平化，是當今營銷戰(zhàn)略變革的核心內(nèi)容。初步具備一定影響力的工業(yè)企業(yè)，必須抓住品牌營銷的新機會，讓有限的資源可以更好地影響和服務(wù)更大范圍的客戶，降低品牌傳播和價值傳遞的成本，提高服務(wù)的及時響應(yīng)度，增進品牌認同和產(chǎn)品服務(wù)利潤率。

 
    工業(yè)企業(yè)以B2B交易為主的，阿里巴巴和慧聰網(wǎng)等新興電子商務(wù)平臺，比較好地解決了中小規(guī)模企業(yè)的品牌傳播和銷售渠道問題，但也存在一個比較大的缺陷：目前還是以通貨產(chǎn)品為主，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)還難以開展規(guī)模銷售。而像廣交會等展覽會的銷售作用已明顯下降，其主要作用限定在品牌展示、行業(yè)動態(tài)現(xiàn)場感知、老客戶關(guān)系維持一樣，難免像糖酒會那樣最終成為雞肋。

 
    聯(lián)合推廣可能是一個趨勢，特別是以做核心部件為主的供應(yīng)商品牌，可以主動配合終端品牌做推廣，共同營造客戶群，分擔推廣成本，享受聯(lián)合戰(zhàn)果。這方面的例子特別多，像利樂、杜邦萊卡和特氟龍、戈爾GORE-TEX、英特爾、博世等國際大品牌，他們不甘心埋首于工業(yè)企業(yè)的小圈子，走向前臺與最終消費者直接溝通，開創(chuàng)一種新消費方式，幫助自己的下游客戶創(chuàng)造市場，從而分享了新蛋糕中最大、最甜的一塊。這其中，英特爾的做法最為行業(yè)稱道。

 
    扁平化交易，特別是對于那些一直被下游生產(chǎn)廠家控制的上游供應(yīng)商品牌，簡直就是打破藩籬、獲取應(yīng)有利潤的絕佳機會。然而，國內(nèi)目前的電子商務(wù)環(huán)境剛剛形成，流通量和效率還不能滿足大部分企業(yè)的強烈渴求，所以渠道創(chuàng)新的重頭戲，還得企業(yè)自己來主演，不能完全交給第三方平臺。作為民企贏利模式的第二種戰(zhàn)略選擇，扁平化交易的五個要素配置具體如下表：

 
    扁平化交易的發(fā)力端在渠道，但核心價值的創(chuàng)造則在于產(chǎn)品和服務(wù)的交付方式的重大轉(zhuǎn)變。所以，工業(yè)企業(yè)要先練好戰(zhàn)略內(nèi)功，然后才能選擇更為便捷的交易平臺，否則，新創(chuàng)造的交付價值就會被交易平臺據(jù)為己有，自己白忙一場。

 
    贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略

 
    國內(nèi)的消費品和工業(yè)品的兩個市場中，國際品牌一般都會占據(jù)領(lǐng)先地位，甚至在一些細分市場取得壓倒性優(yōu)勢。國內(nèi)品牌的成長史，就像一棵倔強的黃山松，沒條件就創(chuàng)造條件上的開拓精神，是我們工業(yè)企業(yè)最大的發(fā)展資本。叫板國際化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的華山險道，再難，也要挺過去。

 
    當國內(nèi)企業(yè)不再具有成本比較優(yōu)勢資源時，民企的出路不多了，正面沖撞是一個不得不選的戰(zhàn)略。以弱抗強，以少勝多，是中國人一向的競爭智慧，就是靠著這種智慧，我們打敗了日本帝國主義、反動統(tǒng)治的國民黨，行業(yè)內(nèi)一度還盛行“毛澤東式營銷”。

 
    打破寡頭壟斷，有三條道路可以選擇：技術(shù)創(chuàng)新帶來的成本大幅下降、區(qū)域市場精耕營造的品牌區(qū)域為王、行業(yè)先進先得的民族品牌優(yōu)勢。