成功是成功者的里程碑；失敗是失敗者的墓志銘。在被人們定義為“后金融危機(jī)時(shí)代”的2010年中，我們雖不能妄下定語，肯定哪些企業(yè)最終順利走進(jìn)安全地帶，但卻看到，越來越多的企業(yè)開始從傳統(tǒng)的“封閉式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“開放式創(chuàng)新”，越來越多的企業(yè)在尋找新的突破。

　　184天的世博大考

　　在1851年第一屆世博會(huì)上，中國商人送去的包裝簡陋的湖絲以極高的品質(zhì)得到金獎(jiǎng)。隨后，這種“榮記湖絲”不但聲名大振，還獲得了免檢出口英國的資格，巨額國際貿(mào)易由此展開。

　　通過奧運(yùn)會(huì)的歷練和學(xué)習(xí)，中國紡織服裝企業(yè)已學(xué)會(huì)了充分借助世博這個(gè)平臺(tái)，把看家絕活展示給世界。30多家紡織服裝企業(yè)獲得世博會(huì)特許經(jīng)營資格，涵蓋了服裝、飾品、帽品、家用紡織品等。

　　依據(jù)上海世博會(huì)的營銷計(jì)劃，合作伙伴分為三個(gè)等級(jí)：全球合作伙伴、高級(jí)贊助商、項(xiàng)目贊助商。作為上海世博會(huì)特許生產(chǎn)高級(jí)贊助商，上海均瑤(集團(tuán))有限公司、上海新世傲股份有限公司目前是世博特許經(jīng)營領(lǐng)域最重要的兩家眼球企業(yè)。

　　名不見經(jīng)傳的上海新世傲股份有限公司是由上海和長三角地區(qū)紡織服裝及相關(guān)行業(yè)的20家民營企業(yè)共同組建的。在世博特許經(jīng)營競爭上，新世傲走的是聯(lián)合營銷的路數(shù)。新世傲董事長朱政平分析，組成新世傲的是20余家資質(zhì)不錯(cuò)的中小企業(yè)。中小企業(yè)單個(gè)分頭作戰(zhàn)有個(gè)性、有特色，能活躍、豐富市場，但往往因?qū)嵙τ邢?，難以承接大項(xiàng)目，只有抱在一起才能共同分享世博這塊大蛋糕。

　　本屆世博會(huì)中國民營企業(yè)館由10家民營企業(yè)組成，他們均為各行業(yè)的龍頭企業(yè)，美特斯邦威作為服飾行業(yè)的代表位列其中。上海美特斯·邦威服飾股份有限公司董事長兼總經(jīng)理周成建在談到參與世博會(huì)的初衷時(shí)說：“參加世博會(huì)民企館的建設(shè)是出于兩方面的考慮，一方面是出于對(duì)當(dāng)下形勢的期望，期望美特斯·邦威有機(jī)會(huì)進(jìn)一步鞏固國內(nèi)市場，走向世界；另一方面是對(duì)未來發(fā)展的期待，期待能更好地為中國服裝行業(yè)發(fā)揮積極的推動(dòng)作用和成為參與國際市場競爭的一份子。”

　　美特斯·邦威不僅是上海世博會(huì)民營企業(yè)聯(lián)合館“活力矩陣”的重要參建和參展單位，還是世博會(huì)特許產(chǎn)品的生產(chǎn)商和零售商，開發(fā)世博主題相關(guān)產(chǎn)品，在全國主要旗艦店進(jìn)行銷售。此外，美特斯·邦威還為世博民企館工作人員、浦東新區(qū)世博志愿者等提供了專用服裝，并制作媒體專用服裝。

　　“從去年下半年開始，由上?？偛亢湍媳睎|西各個(gè)區(qū)域匯總回來的信息顯示，我們每天都會(huì)接上千例的咨詢加盟事宜的電話，和日均接待近百位的參觀考察的投資商。”美特斯·邦威上海總部負(fù)責(zé)加盟熱線的工作人員表示。這也讓周成建的“我們要做全球裁縫”的夢想離現(xiàn)實(shí)更進(jìn)一步。

　　中國紡織服裝企業(yè)參與世博，不僅僅是看重其巨大的商業(yè)價(jià)值，更重要的是通過世博了解世界紡織服裝的最新動(dòng)態(tài)，在更高的科技層面與世界紡織服裝同行交會(huì)、碰撞。通過這184天的實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，本土的服飾企業(yè)究竟應(yīng)該如何找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)力？面對(duì)耗期長、訴求難實(shí)現(xiàn)的困擾，又該如何選擇更有針對(duì)性、更巧妙的創(chuàng)意和辦法？又將選擇什么樣的媒介更適合做傳播載體？都成為企業(yè)家們?cè)诮窈笾卮笫录I銷中更需考慮的問題。

　　用工荒是常態(tài)還是暫時(shí)

　　2010年春節(jié)剛過，新一輪的企業(yè)用工荒再度出現(xiàn)。企業(yè)扎堆搶人，工廠加薪吸引民工，甚至連老板都開著豪華車來招工……這也是近來，珠三角等制造業(yè)加工地區(qū)的另一番景象。

　　今年30歲的劉德明在廣東中山一家制衣廠已經(jīng)工作了6年，來到廣東打工也已經(jīng)12年了。12年間，他的工資從最初的800元漲到現(xiàn)在2000多元。但每天工作的時(shí)間都在10個(gè)小時(shí)以上。“戶口、住房以及孩子上學(xué)的問題都解決不了，一個(gè)人在這兒，長期不能和家人在一起，還是很艱難的。”他說。

　　一位深圳企業(yè)家在試遍“搶人”招數(shù)后，感嘆連連，最讓他不解的是，以往提高工資或者多開點(diǎn)加班費(fèi)就可以臨時(shí)拉到不少人，如今基本無效。而用工荒的加劇，在很大程度上，恰恰正源自于企業(yè)主這種“不解”背后的另一變局——勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的演變。

　　從表面上看，經(jīng)濟(jì)回暖、訂單回升是此次招工難的導(dǎo)火索，但背后的根本原因，是廉價(jià)勞動(dòng)力時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，中國人口紅利的減退已成為一種必然。然而，恰恰也是用工荒的困擾，讓更多的服裝企業(yè)開始關(guān)心高效節(jié)能設(shè)備的應(yīng)用。在2010年中，機(jī)電一體化高新設(shè)備縫制設(shè)備銷量的大增，也為本土縫制設(shè)備行業(yè)的發(fā)展提供了一次絕佳的機(jī)會(huì)。

　　就媒體對(duì)于民工荒的大密度報(bào)道，宜禾股份有限公司董事長馬金芳有著更加理性的認(rèn)識(shí)：“簡單依靠提高工人工資無法從根本上解決用工荒的問題，相反會(huì)令人們把薪水高低看作擇業(yè)的第一標(biāo)準(zhǔn)。工人工資提高了，并不等于產(chǎn)業(yè)水平、技術(shù)的提升。并且靠增加薪水來挖人，會(huì)造成企業(yè)間的惡性競爭，并削弱企業(yè)對(duì)于研發(fā)、科技的有效投入，降低企業(yè)在國際上的競爭力。”

　　“招聘管理工作，大學(xué)生報(bào)名的頗多，一天就可以招滿；但是招聘優(yōu)秀的技術(shù)工人，一周也很難招滿。”一位服裝業(yè)的PR頗為無奈地表示。如何扭轉(zhuǎn)大學(xué)生不愿上一線從事技術(shù)工作的問題一直困擾著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。“中國從服裝大國到服裝強(qiáng)國，離不開科技與品牌這兩個(gè)因素?？萍家?jiǎng)?chuàng)新，就需要科研人員從一線做起，了解生產(chǎn)的全部流程并從中發(fā)現(xiàn)問題。這樣才能改進(jìn)提升，把看似普通的產(chǎn)品做到極致。受過高等教育的大學(xué)生，他們的接受能力強(qiáng)，需要與實(shí)踐相結(jié)合，需要腳踏實(shí)地認(rèn)知自己所處的這個(gè)行業(yè)。”馬金芳如是說。

　　被整合的產(chǎn)業(yè)鏈條

　　“和ZARA相比，我們款式的推新速度也可以達(dá)到7天1個(gè)周期，除去企業(yè)經(jīng)營歷史、規(guī)模等因素外，為何我們?nèi)匀粺o法與ZARA、H&M這些服裝巨頭相比？從根本上講還是在產(chǎn)業(yè)鏈的整合方面相對(duì)弱勢。”一位服裝品牌的老總向記者抱怨道。

　　“現(xiàn)在國內(nèi)紡織服裝的產(chǎn)業(yè)鏈整合，更多是在被動(dòng)狀態(tài)下進(jìn)行的，大多數(shù)本土企業(yè)是依據(jù)國際品牌的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行被動(dòng)式的整合。”中國紡織信息中心副主任伏廣偉針對(duì)企業(yè)家的困惑，給出了自己的觀點(diǎn)。

　　在眾多的產(chǎn)業(yè)門類中，紡織產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)亲铋L的，從原料一直延伸到最終消費(fèi)市場，而且產(chǎn)品種類多，棉、毛、絲、麻等各種原料產(chǎn)品都有。但行業(yè)發(fā)展仍然未能從根本上擺脫以數(shù)量增長型為主要特征的粗放模式。目前在全球供應(yīng)鏈體系中，少有直接的中國供應(yīng)商參與其中，大部分是通過歐美國家進(jìn)入的本土供貨商，要么就是通過中國香港、臺(tái)灣地區(qū)的供應(yīng)商中轉(zhuǎn)。

　　雖然，中國紡織服裝的加工體系已經(jīng)相當(dāng)完備，但服務(wù)體系的缺失卻是其軟肋。中國供應(yīng)商可能很擅長質(zhì)量控制和組織生產(chǎn)，但是卻無法給品牌商提供“一站式”的解決方案。這也成為近年來紡織服裝業(yè)界如此關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新的動(dòng)因。一個(gè)是宏觀調(diào)控政策帶來的壓力，另外一個(gè)是成本劇增，包括勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素成本上升，都給產(chǎn)業(yè)造成了很大的挑戰(zhàn)。以前的單打獨(dú)斗、一招鮮吃遍天的粗放模式已經(jīng)舉步維艱了，紡織產(chǎn)業(yè)正由過去的成本導(dǎo)向向價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。中國紡織服裝企業(yè)要在國際供應(yīng)鏈中占有一席之地，要突破過去著重于成本比較優(yōu)勢和規(guī)模擴(kuò)張的做法，要建立完善的供應(yīng)鏈管理質(zhì)量體系，為產(chǎn)業(yè)集成創(chuàng)造條件。

　　行業(yè)提升產(chǎn)業(yè)集中度和創(chuàng)新集成度特征日趨明顯，向產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新要利潤正成為新商業(yè)法則。特別是隨著李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)服飾品牌在2009年對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯等一統(tǒng)市場形勢的沖擊，國內(nèi)服飾巨頭已形成了自己的一套產(chǎn)業(yè)鏈體系，并對(duì)鏈條上的上游企業(yè)制定了相應(yīng)的游戲規(guī)則。

　　不想處在產(chǎn)業(yè)鏈整合的被動(dòng)地位，就要走向主動(dòng)。隨著國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)市場主導(dǎo)地位的凸顯，本土產(chǎn)業(yè)鏈的整合，已經(jīng)初見端倪，并將在今后幾年內(nèi)日趨明朗。

　　一場收購事件的啟示

　　3700萬歐元，這是中國企業(yè)在年初收購國際品牌皮爾·卡丹中國業(yè)務(wù)時(shí)的花費(fèi)。雖然比起四川騰中收購悍馬的價(jià)格，這只是一個(gè)零頭，但不一樣的地方在于，中國服企的這次收購確實(shí)是一筆成功的交易。

　　中國老百姓們獨(dú)特的消費(fèi)心理，讓國際品牌在還沒有進(jìn)入中國市場之前，便擁有了特殊的待遇。即使是由中國人所有、中國人設(shè)計(jì)、中國人生產(chǎn)的品牌，也往往要取得一個(gè)很“西洋化”的ID，最好是能在意大利或者英法等國弄一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)，這已經(jīng)不是秘密，而是主流。

　　原來因?yàn)閷?shí)力弱，經(jīng)銷商選擇了代理業(yè)務(wù)，慢慢有了一定數(shù)量的資本積累，經(jīng)銷商開始打造屬于自己的“國際品牌”，到了最后，實(shí)力足夠雄厚，干脆直接收購有著一定影響力的國際品牌。現(xiàn)在的中國服裝市場正處于第二階段，而去年雅戈?duì)柺召徯埋R集團(tuán)Smart和皮爾·卡丹被收購事件，似乎開啟了第三階段的序幕，這也將會(huì)是未來的趨勢所在。

　　這種趨勢源于中國市場的內(nèi)生動(dòng)力——企業(yè)通過市場完成了原始積累，而當(dāng)今的市場需要國際品牌，收購品牌較之自己培育一個(gè)新的品牌，是成本最優(yōu)化的選擇。但是，服裝產(chǎn)業(yè)的國際收購，又不同于能源和汽車、高科技等領(lǐng)域的收購，不需要技術(shù)和管理的移植，在中國已經(jīng)成為世界服裝工廠的今天，做的僅僅是一個(gè)品牌所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，這也是促成中國服裝企業(yè)國際并購的原因之一。