“和ZARA相比，我們款式的推新速度也可以達到7天1個周期，除去企業(yè)經(jīng)營歷史、規(guī)模等因素外，為何我們?nèi)匀粺o法與ZARA、H&M這些服裝巨頭相比？從根本上講還是在產(chǎn)業(yè)鏈的整合方面相對弱勢。”一位服裝品牌的老總抱怨道。

    “現(xiàn)在國內(nèi)紡織服裝的產(chǎn)業(yè)鏈整合，更多是在被動狀態(tài)下進行的，大多數(shù)本土企業(yè)是依據(jù)國際品牌的規(guī)則標準而進行被動式的整合。”中國紡織信息中心副主任伏廣偉針對企業(yè)家的困惑，給出了自己的觀點。

    在眾多的產(chǎn)業(yè)門類中，紡織產(chǎn)業(yè)鏈是最長的，從原料一直延伸到最終消費市場，而且產(chǎn)品種類多，棉、毛、絲、麻等各種原料產(chǎn)品都有。但行業(yè)發(fā)展仍然未能從根本上擺脫以數(shù)量增長型為主要特征的粗放模式。目前在全球供應鏈體系中，少有直接的中國供應商參與其中，大部分是通過歐美國家進入的本土供貨商，要么就是通過中國香港、臺灣地區(qū)的供應商中轉(zhuǎn)。

    雖然，中國紡織服裝的加工體系已經(jīng)相當完備，但服務體系的缺失卻是其軟肋。中國供應商可能很擅長質(zhì)量控制和組織生產(chǎn)，但是卻無法給品牌商提供“一站式”的解決方案。這也成為近年來紡織服裝業(yè)界如此關注產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新的動因。一個是宏觀調(diào)控政策帶來的壓力，另外一個是成本劇增，包括勞動力等生產(chǎn)要素成本上升，都給產(chǎn)業(yè)造成了很大的挑戰(zhàn)。以前的單打獨斗、一招鮮吃遍天的粗放模式已經(jīng)舉步維艱了，紡織產(chǎn)業(yè)正由過去的成本導向向價值導向轉(zhuǎn)變。中國紡織服裝企業(yè)要在國際供應鏈中占有一席之地，要突破過去著重于成本比較優(yōu)勢和規(guī)模擴張的做法，要建立完善的供應鏈管理質(zhì)量體系，為產(chǎn)業(yè)集成創(chuàng)造條件。

    行業(yè)提升產(chǎn)業(yè)集中度和創(chuàng)新集成度特征日趨明顯，向產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新要利潤正成為新商業(yè)法則。特別是隨著李寧、安踏等運動服飾品牌在2009年對耐克、阿迪達斯等一統(tǒng)市場形勢的沖擊，國內(nèi)服飾巨頭已形成了自己的一套產(chǎn)業(yè)鏈體系，并對鏈條上的上游企業(yè)制定了相應的游戲規(guī)則。

    不想處在產(chǎn)業(yè)鏈整合的被動地位，就要走向主動。隨著國內(nèi)運動服飾企業(yè)市場主導地位的凸顯，本土產(chǎn)業(yè)鏈的整合，已經(jīng)初見端倪，并將在今后幾年內(nèi)日趨明朗。