物競(jìng)天擇，適者生存。對(duì)于中小經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，生存才是永恒的真理。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和外部條件的變化，現(xiàn)代大型零售終端如雨后春筍般迅速崛起，大有取代傳統(tǒng)零售終端之勢(shì)。伴隨而來(lái)的是利潤(rùn)的削減，生存空間的縮小，位于縣級(jí)市的二三級(jí)中小經(jīng)銷商首當(dāng)其沖，紛紛倒下，能夠存活下來(lái)的寥寥無(wú)幾。“人為刀俎，我為魚肉”，在弱肉強(qiáng)食的今天，中小經(jīng)銷商們難道只能坐以待斃，任人宰割？答案是否定的，中小經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)自我提升，不妨從以下幾個(gè)方面考慮?！　?

　　【情景案例一】

　　安徽省和縣的經(jīng)銷商老馬是個(gè)思維敏捷，精明能干的生意人。自16歲下海以來(lái)，靠著堅(jiān)韌不拔的毅力，以適銷對(duì)路的小包裝食用油起家，歷經(jīng)數(shù)十年打拼，至今已是和縣響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮麄鲾?shù)百里。早期貧苦的生活經(jīng)歷讓老馬養(yǎng)成了勤勞的習(xí)慣，凡事必躬身而為，親自指導(dǎo)。因此，生意倒也蒸蒸日上，越做越大。隨著年齡的增長(zhǎng)，精力大不如前，老馬開(kāi)始有意無(wú)意的讓兒子小馬參與公司的運(yùn)營(yíng)管理。三個(gè)月后，小馬對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)流程基本熟悉。老馬索性把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了小馬，自己則退居幕后享福去了?？梢荒旰螅镜慕?jīng)營(yíng)效益大幅下滑，員工也出現(xiàn)抱怨和不滿，工作積極性差，還有的業(yè)務(wù)員繞過(guò)小馬找老馬解決問(wèn)題……為此，在以后的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中，老馬間接也進(jìn)行了參與；有一次對(duì)某經(jīng)銷商竄貨的處理因意見(jiàn)不合，兩父子關(guān)系弄得很僵，下級(jí)員工更不知道聽(tīng)誰(shuí)的，公司開(kāi)始陷入混亂。本想享幾日清福的老馬反惹一身麻煩，很是苦惱?！　?

　　【案例分析】

　　目前，國(guó)內(nèi)很多中小經(jīng)銷商與老馬的境遇很相似?？恐址攀降墓芾恚瑔我坏慕?jīng)營(yíng)模式起家，成為某個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“弄潮兒”?？善髽I(yè)發(fā)展到一定的程度后，這種企業(yè)文化便會(huì)阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，反而成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

　　那么，其背后存在的原因主要有哪些呢？

　　一、獨(dú)裁式的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，簡(jiǎn)單的說(shuō)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中在全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀和行為規(guī)范的總稱。合理的、科學(xué)的企業(yè)文化有益于企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例中，老馬事事躬身而為，過(guò)度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)事務(wù)，或許在創(chuàng)業(yè)之初是有幫助的。可到了快速發(fā)展的成長(zhǎng)階段的時(shí)候，這種獨(dú)裁式的企業(yè)文化便成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

　　二、粗放式管理模式。老馬作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人，對(duì)下屬工作過(guò)分參與指導(dǎo)，不僅會(huì)導(dǎo)致下屬積極性差，依賴性強(qiáng)，而且也會(huì)損害員工的感性，忠誠(chéng)度差。這種單打獨(dú)斗式的管理模式是不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的。

　　三、放權(quán)與信任度。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展改革期發(fā)展起來(lái)的經(jīng)銷商和在經(jīng)濟(jì)繁榮期成長(zhǎng)起來(lái)的子女在思想上會(huì)有很大的差異。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的磨合期中，成功交接的畢竟是少數(shù)。老一輩對(duì)后一輩的不信任很容易造成公司管理上的混亂?！　?

　　【案例點(diǎn)評(píng)】

　　當(dāng)然了，對(duì)于中小經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)的規(guī)模小、實(shí)力弱小、管理水平低，生存才是關(guān)鍵。但為了企業(yè)能夠健康長(zhǎng)久的發(fā)展，全力打造一個(gè)健康、合理、科學(xué)的企業(yè)文化才是至關(guān)重要的。它好比是航船的風(fēng)帆，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。　　　　

　　【情景案例二】

　　霸州市位于冀中平原東部，處京、津、保三角地帶，轄7鎮(zhèn)5鄉(xiāng)1區(qū)，屬環(huán)京津、環(huán)渤海城市群。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口密集。曾老板作為該市的酒水經(jīng)銷商，正所謂占盡天時(shí)地利。曾老板是個(gè)極有魄力的人物，商業(yè)頭腦敏銳，手腕老成，于90年代初專銷老字號(hào)XX特曲起家，接著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的繁榮期，不過(guò)三五年便把該品牌做得風(fēng)生水起，銷量也年年增長(zhǎng)，連續(xù)三年被廠家評(píng)為“優(yōu)秀經(jīng)銷商”，成為廠家重點(diǎn)扶持的對(duì)象之一，曾老板自然也賺得盤滿體缽。然而到了2002年后，酒水行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間嚴(yán)重縮水。曾老板為了轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，接著雄厚的原始資本積累和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)范圍開(kāi)始拓展到休閑食品類、面食類、糧油類行業(yè)，在曾老板的努力下，生意也慢慢的好了起來(lái)，嘗到甜頭的曾老板決定繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到生活用品行業(yè)。受2008年金融危機(jī)的影響，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整期，曾老板的事業(yè)受到?jīng)_擊，為回籠資金，曾老板不惜壯士斷腕，棄軍保帥，毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行業(yè)、休閑食品行業(yè)等。轉(zhuǎn)了一個(gè)圈后，曾老板又回到了原點(diǎn)?！　?

　　【案例分析】

　　這便是國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小經(jīng)銷商所經(jīng)歷的怪圈。大多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的問(wèn)題是先做大還是先做強(qiáng)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上涉及到了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的內(nèi)容。

　　一、盲目擴(kuò)張，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。廣大中小經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后，迫于外部壞境的變化或競(jìng)爭(zhēng)的需要，擴(kuò)張便成為了一條生存發(fā)展的捷徑。往往這種擴(kuò)張具有較大的盲目性和投機(jī)性。因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難最后破產(chǎn)的比比皆是。所以，中小經(jīng)銷商最好是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律做一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃。

　　二、先做大還是先做強(qiáng)概念理解不透。中小經(jīng)銷商盲目擴(kuò)張往往是對(duì)線做大還是先做強(qiáng)這個(gè)概念理解得比較模糊。企業(yè)要生存和發(fā)展，做強(qiáng)是結(jié)果，做大是過(guò)程。中小經(jīng)銷商要做大做強(qiáng)不僅需要有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、完善的企業(yè)制度和內(nèi)部監(jiān)控管理體系。因此，做大做強(qiáng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，切忌浮躁而盲目擴(kuò)張。

　　三、管理落后，難以駕奴。最主要的原因是由于經(jīng)營(yíng)者自身的管理水平有限，缺乏專業(yè)的管理人才，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者力不從心，難以駕奴。而且，加大經(jīng)營(yíng)范圍，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，資金分散，也是不利于企業(yè)發(fā)展的?！　?

　　【案例點(diǎn)評(píng)】

　　實(shí)力弱小的經(jīng)銷商，通過(guò)擴(kuò)張尋求生存和發(fā)展的道路不僅成本低，見(jiàn)效快。深受廣大中小經(jīng)銷商朋友的喜愛(ài)和追捧。在此，筆者建議，面對(duì)擴(kuò)張發(fā)展的企業(yè)要量力而為，最好是有個(gè)規(guī)劃。