國際品牌牢牢掌握“微笑曲線”中高附加值的“研發(fā)”和“銷售”環(huán)節(jié)獲取高額利潤，通過品牌國際化加強(qiáng)對制造業(yè)的控制力，并進(jìn)一步強(qiáng)化對世界市場的壟斷地位；品牌發(fā)展時間較短，沒有成熟的、可供借鑒的品牌國際化發(fā)展模式，同時還受到東西方巨大的文化差異、發(fā)達(dá)國家對我國企業(yè)并購的限制和干擾等因素的影響。

　　中國鞋業(yè)品牌在走向世界的道路上，同時面臨著兩方面的環(huán)境制約.鑒于此，企業(yè)的品牌國際化始終未形成明確的方向和路徑。

　　盡管客觀情形如此，但中國鞋業(yè)依然壯志滿懷，展開了各式求索。

　　一：借“梯”上“路”

　　借“梯”上路，即與國際品牌互借銷售終端以解決國際化初期的渠道鋪設(shè)問題，這有助于加快進(jìn)入對方國家的步伐，便于更快地融入對方國家的市場體系，是一種基于平等合作的互惠互利策略。無論是奧康與GEOX、VALLEVERDE的雙向借道，還是雅戈爾與NEXT、CK、耐克等知名服裝品牌互借銷售網(wǎng)絡(luò)，以市場換市場，都證明這一點極為可取。畢竟，在進(jìn)入一個新市場時，從零開始建立終端銷售網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)的資金、時間和能力以及品牌形象的樹立都有較大的挑戰(zhàn)。

　　上海交通大學(xué)副教授閻峰認(rèn)為這種模式有以下特點：在對等、平等合作上，這意味著雙方必須共享對方市場（即使對方是全球化的）、技術(shù)，平等地獲得品牌高利潤；在品牌的合作上，合作中必須保存對方品牌，并且負(fù)有維護(hù)、發(fā)展對方品牌的責(zé)任。如此，對方的網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)責(zé)任成為本土品牌的“文化搖籃”，不僅令中國品牌獲得國際時尚、流行文化的滋潤，還能擺脫以往發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者對中國貨的文化排斥，從而使中國品牌的國際化獲得成長機(jī)遇；在國際化合作方面，本土品牌將借此真正進(jìn)入全球市場；最后，這是一種低成本、低風(fēng)險的合作，中外方不發(fā)生購并，沒有資本風(fēng)險，而是通過市場的共享換來彼此品牌的快速擴(kuò)張，避免了巨大的財務(wù)壓力和風(fēng)險。

　　在雙向借道中，還有另一種合資合作這種“聯(lián)姻”值得考慮。即本土鞋企采取合資合作方式與國外有影響力的企業(yè)進(jìn)行合作，借助合作方在國際市場的網(wǎng)絡(luò)銷售自己的產(chǎn)品。如天津王朝葡萄酒是一家中法合資公司，合作方是法國著名的人頭馬公司，王朝品牌屬中方所有。合作協(xié)定，由人頭馬公司負(fù)責(zé)王朝葡萄酒10％的外銷。由于人頭馬公司在歐洲健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，王朝葡萄酒很快就在法國以及歐洲其它國家打開了市場。

　　二：借“殼”上“市”

　　借殼上市，即通過收購國際品牌來拓展國際市場。近年來，在品牌國際化程度較高的日本，企業(yè)紛紛將“加快并購”作為海外戰(zhàn)略的重點，而中國企業(yè)也很早就在考慮以收購作為品牌國際化的突破方向。直到2009年的金融危機(jī)將這一捷徑“唾手可得”地擺在了中國鞋企面前。

　　就體育用品行業(yè)來說，除耐克、阿迪達(dá)斯之外的大多數(shù)企業(yè)規(guī)模并不是很大，中國鞋企完全有實力予以收購，以此來快速掌握國際品牌的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。此前，安踏從百麗手上接過FILA，正是“在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源”，以圖讓并購品牌與自主品牌產(chǎn)生很好的互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)，從而有助于自主品牌的國際化之路。

　　的確，并購現(xiàn)有品牌，不僅意味著獲得了品牌的商譽(yù)、設(shè)計力量、市場認(rèn)同度、營銷網(wǎng)絡(luò)等寶貴資源，并進(jìn)入了國際主流市場，取得了與國外企業(yè)平等對話的機(jī)會，還可以幫助國內(nèi)企業(yè)達(dá)到公司治理的國際化。但據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，即使國際知名品牌在進(jìn)行收購、合并時，成功率頂多50％。從“TCL”收購“阿爾卡特”、“華碩”收購“西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”、“中海油”收購美國“優(yōu)尼科”、“海爾”收購“美泰”等一些失敗的國際化活動來看，風(fēng)險來自幾個方面：并購的企業(yè)多是虧損企業(yè)（如聯(lián)想并購的IBM、明基并購的西門子、TCL并購的湯姆遜），雖然并購弱勢品牌并非必然會導(dǎo)致失?。?如P＆G收購SK-Ⅱ、歐萊雅收購美寶蓮等），但本土鞋企能夠在多大程度上承受品牌國際化初期的虧損仍是問號。其次，并購所帶來的文化整合要求對中國企業(yè)的管理能力提出非常大的挑戰(zhàn)，目前仍是難以逾越的鴻溝。

　　鑒于此，業(yè)內(nèi)人士提出，盡管跨國并購仍然是提高品牌國際化成長能力的重要手段，中國鞋企也不能把并購當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的唯一手段，不能因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致品牌資源透支。國際化不但要考慮自己的資源、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、品牌效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理能力、金融抗風(fēng)險能力以及所擁有的核心技術(shù)等主要因素，還需要預(yù)防一些無法掌控的、所謂的“泛政治化”事件。

　　科特勒在2003年出訪溫州時曾提出，企業(yè)的國際化進(jìn)程不應(yīng)該僅僅著眼在品牌輸出，而應(yīng)該在最佳的時機(jī)利用資本輸出收購歐美一些有著良好分銷網(wǎng)絡(luò)的知名大型連鎖店。因為，在營銷的價值鏈上，制造商的利潤只占總價值的15%，品牌附加值占35%，而分銷利潤占了50%。