中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為迅猛的那段時(shí)間，膨脹的市場需求成就了企業(yè)的原始積累和規(guī)模性成長，也為如今鞋業(yè)的國際化拓展埋下了品牌與研發(fā)及管理的隱患。

    李寧品牌CEO張志勇在接受采訪時(shí)曾說過，品牌競爭力和產(chǎn)品競爭力相對缺乏，是在與國際品牌較量中中國品牌活不下去的原因。特步（中國）有限公司迪斯尼營銷中心總經(jīng)理葉雙全也認(rèn)為，目前真正在運(yùn)營國際品牌的企業(yè)非常之少，諸多國際化舉措只是一種跨國銷售行為，都還沒有形成一個(gè)很清晰的國際運(yùn)營路線。這不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有差異化，無法滿足各國消費(fèi)者需求，還表現(xiàn)在沒有清晰的渠道策略及品牌推廣策略。

    從深層次講，這主要源于中國品牌管理能力落后、創(chuàng)新能力低、營銷能力弱、成長能力差等制約了其品牌國際化的能力。然而，品牌國際化的營銷策略也在發(fā)生著變化，早在20世紀(jì)80年代美國學(xué)者萊維特提出以“全球品牌偏好的趨同、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化策略”，從這種“全球品牌”時(shí)期發(fā)展到法國學(xué)者家卡菲勒提出的“后全球品牌”時(shí)期。這種變化對實(shí)施品牌國際化的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。

    不管是營銷理論還是營銷實(shí)踐都表明，新時(shí)期下中國本土制鞋企業(yè)的國際化征程必須突破以下幾點(diǎn)：

    產(chǎn)品研發(fā)——“阿喀琉斯的腳踝”

    在“后全球品牌”時(shí)期，企業(yè)應(yīng)更加重視產(chǎn)品，不僅在產(chǎn)品外觀方面迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的審美觀念（如顏色審美等），還要推出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求偏好和消費(fèi)習(xí)慣的新產(chǎn)品。尤其以韓國三星的成功經(jīng)驗(yàn)來看，中國鞋企必須突破產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的瓶頸。

    基于此，很多企業(yè)都聘請世界級大師擔(dān)任首席設(shè)計(jì)師。不過，一人之強(qiáng)并非品牌之強(qiáng)，企業(yè)還須建立自己獨(dú)立的國際化研發(fā)團(tuán)隊(duì)，樹立個(gè)性鮮明的品牌形象，摘掉克隆的帽子，更有效地針對各國市場消費(fèi)者進(jìn)行特殊開發(fā)。另一方面，為求對消費(fèi)者的需求進(jìn)行快速反應(yīng)，企業(yè)還可在目標(biāo)國市場設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。目前，多數(shù)鞋企視戰(zhàn)略需要和品牌風(fēng)格，已在國外建立研發(fā)基地或設(shè)計(jì)中心，積極吸納國際上一流的研發(fā)資源，強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)的國際優(yōu)勢和市場開拓便利性，如韓國之于安踏、美國波特蘭之于李寧。

    不過，在國際化研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，由于設(shè)計(jì)人才來自各個(gè)國家和品牌，整合國外設(shè)計(jì)師帶來的新東西與品牌多年積累所得便成為關(guān)鍵性挑戰(zhàn)。在波特蘭建立研發(fā)中心后，李寧的新產(chǎn)品遭遇到零售商“不像李寧”的反饋，為了解決這種情況，李寧著手嘗試對波特蘭和北京設(shè)計(jì)師進(jìn)行“輪訓(xùn)”。李寧目前大約有10個(gè)設(shè)計(jì)師在美國，48個(gè)設(shè)計(jì)師在中國，這些設(shè)計(jì)師一年分4批，每批去對方工作地點(diǎn)體驗(yàn)一個(gè)完整的設(shè)計(jì)季。2009年剛剛完成一輪中國設(shè)計(jì)師去美國，從2010年開始，則讓美國設(shè)計(jì)師來中國做一個(gè)設(shè)計(jì)季，以此完成團(tuán)隊(duì)磨合。

    品牌定位——迎合市場、專業(yè)精細(xì)

    品牌定位是為市場確定并塑造品牌內(nèi)外全部形象，以進(jìn)入消費(fèi)者心智并存留特定位置的全過程。品牌定位是品牌運(yùn)營的前提，也是企業(yè)拓展市場的前提。

    1、尊重市場差異，在全球統(tǒng)一定位的基礎(chǔ)上針對不同目標(biāo)國市場進(jìn)行定位和名稱的特殊調(diào)整。

    “后全球品牌”更講求市場的本土化和企業(yè)策略的差異性，越來越多的企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)更加重視各個(gè)目標(biāo)國市場之間在民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣、消費(fèi)方式等方面的差異，對它們進(jìn)行有針對性的品牌定位。國際知名服裝企業(yè)意大利法利奧集團(tuán)在美國市場上將品牌定位于休閑運(yùn)動(dòng)類，而在日本市場的定位是正裝國際品牌。

    同時(shí)，為免由語言、文化差異可能產(chǎn)生的名稱上的歧義，企業(yè)還需按不同目標(biāo)國市場調(diào)整品牌名稱，尤其是目前很多本土鞋企的品牌名稱均為動(dòng)物之名。南京長江機(jī)器廠生產(chǎn)的“蝙蝠”牌電扇，雖然在國內(nèi)叫得很響，但只因蝙蝠在許多國家被視為邪惡和不潔的同義詞，所以在進(jìn)入有關(guān)市場時(shí)，把名稱改為“美佳樂”。

    2、以專業(yè)化、細(xì)分化為品牌撬動(dòng)市場的支點(diǎn)。

    遵循聚焦策略，從自身優(yōu)勢出發(fā)進(jìn)行品牌的專業(yè)化和細(xì)分化定位，從而傳遞給消費(fèi)者非常清晰的品牌形象。以國際運(yùn)動(dòng)品牌為例，找準(zhǔn)某一核心運(yùn)動(dòng)為依托，如耐克的籃球、阿迪達(dá)斯的足球，通過這種專業(yè)化來建立自己核心競爭力，待形成影響力之后，即可省時(shí)高效地帶動(dòng)全線產(chǎn)品的銷售，從而形成不可超越的品牌力量。目前，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌正亦步亦趨，如匹克的籃球、安踏的網(wǎng)球。

    根據(jù)消費(fèi)者喜好或所處階層等進(jìn)行群體細(xì)分，是另一個(gè)巧妙入市的機(jī)會(huì)。這有助于建立鮮明的品牌形象，避免在“大一統(tǒng)”之下流失真正的消費(fèi)人群。從KAPPA中國的成功來看，只有進(jìn)行核心消費(fèi)人群定位，集中資源滿足核心消費(fèi)人群的心理和物質(zhì)需求，充分發(fā)掘消費(fèi)群體的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上注重市場的深度開發(fā)，才能贏得品牌在特定領(lǐng)域的最大成功，唯此蹊徑才可能實(shí)現(xiàn)品牌在細(xì)分市場的壟斷以及在行業(yè)里的地位和高度。

    3、價(jià)格定位需考慮消費(fèi)群體的需求因素、競爭對手因素、法律因素。

    價(jià)格是影響消費(fèi)者選擇的重要因素。由于品牌的定價(jià)與品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中的定位有關(guān)，因此，企業(yè)在進(jìn)入市場前，應(yīng)試圖測繪出其在目標(biāo)國市場的需求表和消費(fèi)者對自己產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性。只有在需求富有彈性時(shí)，才可以考慮降低價(jià)格。這樣可以帶來更高的總收入。

    其次，企業(yè)可與當(dāng)?shù)馗偁帉κ诌M(jìn)行成本比較，并了解競爭對手的質(zhì)量和價(jià)格。公司需派人調(diào)查競品的產(chǎn)品和價(jià)格，還可詢問購買者對每一種競品產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格的看法，以此作為自己定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)。

    最后，定價(jià)必須符合當(dāng)?shù)胤梢蟆Ｒ粋€(gè)國家關(guān)于商品定價(jià)的公共政策主要集中在對消費(fèi)者有潛在危害的四個(gè)方面：價(jià)格操縱、價(jià)格歧視、欺騙性價(jià)格和掠奪性定價(jià)。