在中國運動鞋服品牌里，有一個異軍突起的力量——自從六年前中國動向公司成為Kappa的品牌代理商后，Kappa已成長為中國第三位的運動鞋服品牌。那么中國動向和Kappa的牽手，有什么是值得我們學習和借鑒的呢？

    修復(fù)：對Kappa的品牌再定位

    Kappa進入中國之初定位相當模糊。早年代理商李寧公司起初試圖用傳統(tǒng)的專業(yè)性產(chǎn)品線來征服消費者，聚焦專業(yè)體育領(lǐng)域，在產(chǎn)品定價等各方面向耐克、阿迪達斯看齊，并與之爭奪市場。但由于產(chǎn)品雷同以及品牌號召力有限，他們很快發(fā)現(xiàn)這個辦法行不通。

    2004年，尚不知名的中國本土企業(yè)中國動向從李寧公司手里購買了意大利著名體育品牌Kappa在中國市場的獨家代理權(quán)。當時Kappa在中國市場的經(jīng)營一直處于虧損狀態(tài)。2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集團現(xiàn)金流狀況不佳的有利時機，中國動向買斷了Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。當時被人們形容為渠道商反向收購品牌的經(jīng)典案例。但是，反向收購之后能運作成功嗎？

    從特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，并實現(xiàn)了對KAPPA品牌的全面控制與經(jīng)營后，中國動向?qū)appa品牌實施了重新定位：把目標指向了一個新的消費群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人，要建立“運動、時尚、性感、品位”的時尚運動品牌形象，用鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標識，差異化地增強品牌識別性。這在以往的運動品牌專賣店里是不常見的，避開了運動服裝市場主導(dǎo)品牌的市場壓力。

    品牌重新定位后，產(chǎn)品和研發(fā)體系也必須相應(yīng)的調(diào)整。Kappa之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。

    “定位大師”里斯和特勞特首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過市場磨練之后，對原有品牌戰(zhàn)略的一次“揚棄”。Kappa無疑在被反向收購之后完成了一次品牌再定位過程。

   掌控：品牌買斷模式

    中國動向之所以能夠在短時間內(nèi)異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發(fā)展過程中買斷了Kappa品牌的中國市場使用權(quán)。構(gòu)建商業(yè)模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復(fù)制的核心資源”，而這又是企業(yè)風險投資的關(guān)鍵支撐點。只有掌握了不可復(fù)制的能力，企業(yè)才能構(gòu)建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權(quán)基礎(chǔ)；有了定價權(quán)就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。

    品牌就是一種核心資源。中國動向發(fā)展過程中關(guān)鍵的一點就是：當Kappa母公司遇到問題、業(yè)績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了Kappa在中國市場的使用權(quán)。很多中國企業(yè)正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。中國動向在取得Kappa品牌核心資源之后，得以長期控制其中國業(yè)務(wù)，將命運掌握在自己的手中。可以說，Kappa中國之所以能夠把李寧公司旗下的一個“雞肋”業(yè)務(wù)，變成一個價值30億元的企業(yè)，其根源就在于中國動向身份的改變，對品牌控制力的徹底掌握，由此也體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。

    在中國市場占據(jù)主動之后，中國動向又將目光瞄準了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有Kappa品牌在日本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的Phenix公司。這充分體現(xiàn)了Kappa“單一品牌國際化，區(qū)域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發(fā)展成國際化的單一品牌，正是占有其90%以上銷售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不僅擁有Kappa品牌在日本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，也是Kappa品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰(zhàn)略目標相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。