對話嘉賓：

　　弗雷德蒙德•馬利克：世界級管理大師、圣加倫管理學派創(chuàng)始人
　　徐航：邁瑞集團董事長
　　王劍：杜邦中國區(qū)CEO 
　　佟景國：華景咨詢總經理

　　主持人：
　　高崴：博思會秘書長    

　　我們都感嘆這個世界變化太快，有人說這個世界變平了，也有人說這個世界變彎了，管理大師弗雷德蒙德•馬利克說這個世界變得越來越復雜，是一個“超復雜”的環(huán)境，用傳統(tǒng)的思維、方法和工具已很難理解，必須找到新的管理方法，即把復雜性看成威脅，也看成機會。這種復雜性對于中國企業(yè)意味著什么，將帶來怎樣的挑戰(zhàn)呢？

　　多維度競爭

　　徐航：中國經歷了一個快速增長的階段，企業(yè)間競爭是來自多維度的。邁瑞從幾個人創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在國內外6000多員工，特別是進行了國際化之后，語言五花八門，思想也不一樣，客戶越來越多，技術越來越復雜。怎么應對呢？

　　我覺得要有很好的戰(zhàn)略和執(zhí)行，訓練有素的團隊非常重 要。想長期可持續(xù)發(fā)展，一定要有全球化的競爭戰(zhàn)略，所以，邁瑞在海外上市也是配合這個戰(zhàn)略，在紐約交易所上市給了我們客戶很大的信心，這表明我們對長期業(yè)務是有承諾的。這些年，我們也一直朝著這個目標前進。

　　王劍：杜邦有208年的歷史，進入第二個百年和第三個百年時我們都在轉型，比如我們之前有醫(yī)藥產業(yè)，利潤非常高，今天，我們用事實證明了我們的前瞻性，在企業(yè)發(fā)展過程當中，應該知道自己的核心競爭力是什么，及怎么去調整。

　　佟景國：杜邦以208年證明了自身的發(fā)展，那只是證明了過去的成功。實際上，企業(yè)是基于客戶滿意度發(fā)展還是基于利益相關者發(fā)展，這是世界級爭論話題，但一個企業(yè)永遠不能動搖的，就是和這個企業(yè)同呼吸共命運。

　　超越可持續(xù)發(fā)展

　　馬利克：對于創(chuàng)新，我選擇“放棄”這個詞，也就是說，要放棄過去已經成功的東西。在過去，如果你已經取得了什么成就，未來就不能老是維持，否則會限制未來的發(fā)展。

　　保證明天、后天、未來都賺大錢，肯定要通過創(chuàng)新，要照顧好顧客的價值。我建議使用超越可持續(xù)發(fā)展這個詞，可持續(xù)是繼續(xù)我們已經擁有的一些東西，我們還要創(chuàng)造新的。當然，還要照顧好環(huán)境，這可能是未來最大的挑戰(zhàn)。

　　徐航：我們所有項目都要經過一段時間才能賺錢，一句話，我們不能接受永遠不賺錢的項目。在判斷項目時，無論是技術還是模式創(chuàng)新，都要以市場為導向，從客戶需求出發(fā)。

　　佟景國：現(xiàn)在有一個很好的名詞叫BCM（可持續(xù)管理），誰都想可持續(xù)發(fā)展，但為什么我們不能簡單地可持續(xù)呢？由于一些浮躁的心態(tài)，對政府、媒體、員工、創(chuàng)始人的期望太高，導致企業(yè)很難可持續(xù)；其次是現(xiàn)在想搞可持續(xù)，前面有談到多維競爭，商品市場競爭大家都會了，靠品牌、研發(fā)，但我們往往失敗在股權層面或者治理層面，甚至容易失敗在對環(huán)境預測的失誤上。這三個緯度的競爭對我們企業(yè)家的要求很高，可能不是過去他們能駕馭的。

　　王劍：我們經常談企業(yè)社會責任，也有很多企業(yè)投入了很多資金，值得我們倡導。但企業(yè)最大的社會責任就是把企業(yè)經營好，如果一個企業(yè)沒把自己運營做好，而單純做一個其他項目的話，那就本末倒置了。剛才說經濟危機中，很多企業(yè)的股東發(fā)生了變化，包括一些風投，這些股東并不關注這個企業(yè)的發(fā)展，事實上，這樣的觀點我并不完全認同。現(xiàn)在很多企業(yè)員工也在持股，員工是不是關心這個企業(yè)的發(fā)展？我想從這個角度來講，談到美國模式，我想不能用一個模式來概括所有企業(yè)的發(fā)展，尤其對中國企業(yè)，到底學哪種模式，最適合自己的才是最好的。無論哪一種模式，股東利益與企業(yè)運營，包括與客戶之間，都是不矛盾的，是可以共贏共存的。