我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)績效管理系統(tǒng)的支撐。一個企業(yè)的績效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大；而當(dāng)一個企業(yè)的績效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何提高中國企業(yè)的績效管理水平，則是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實(shí)踐課題。

　　改革開放已經(jīng)走過了30多年的歷程，我們欣喜的看到中國企業(yè)邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道：強(qiáng)國必先強(qiáng)企。然而我在從事管理咨詢的日子里，卻發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行常見的諸多問題，這些問題如不能順利解決，勢必會影響到中國企業(yè)未來國際化的進(jìn)程之路。在這里，我與讀者們一一剖析這些問題，同時也希望能引起中國企業(yè)最高主管們的高度重視！也許你的企業(yè)中就有這樣的問題存在！

　　問題一、企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，僅有目標(biāo)，沒有相關(guān)措施及行動方案支持

　　我在2008年12月份曾為蘇州的一家民營企業(yè)進(jìn)行管理診斷。該企業(yè)是一家集團(tuán)型公司，年產(chǎn)值超過20億，下轄四個事業(yè)部，每個事業(yè)部是獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。我在該公司從事管理診斷的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：因?yàn)闀r間是12月份，該公司自成立以來，一直都有這樣的傳統(tǒng)，就是到每年的12月份，公司的董事長通過會議的形式分別跟事業(yè)部的總經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書主要是圍繞著財(cái)務(wù)性目標(biāo)來簽訂，即每個事業(yè)部的銷售收入是多少，利潤是多少，管理費(fèi)用是多少等等。會議的內(nèi)容也都是一些老生常談的內(nèi)容，如：2008年有幾個方面沒有做好，要到2009進(jìn)行改進(jìn)等等。會后，我分別找到該公司的董事長和事業(yè)部的總經(jīng)理們進(jìn)行了溝通，我分別問了這樣的幾個問題：

　　1、行業(yè)的規(guī)模有多大？比如說：行業(yè)的銷量為1000萬個單位，每個單位的單價是50元，則行業(yè)的大盤子就是50億，那么你公司的份額為多少？可以說行業(yè)決定了你公司的發(fā)展前景！

　　2、僅僅簽訂了財(cái)務(wù)性目標(biāo)，獲取財(cái)務(wù)性目標(biāo)的途徑是什么？關(guān)鍵措施是哪些？要鎖定哪些目標(biāo)客戶群？
　　3、客戶最關(guān)心的價值主張是什么：交貨期、價格、質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌、售后服務(wù)、關(guān)系？

　　4、執(zhí)行這些關(guān)鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財(cái)務(wù)預(yù)算又是多少？ 然而令我遺憾的是，沒有人能回答出來！董事長和總經(jīng)理都說：他們公司每年都是這樣做的！假如公司僅羅列了財(cái)務(wù)性目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動方案及預(yù)算的支持，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是霧里看花、水中望月了！

　　問題二、績效管理僅僅成為人力資源部門的責(zé)任

　　2009年10月的一天，我在辦公室接到南京某民營企業(yè)人力資源總監(jiān)劉強(qiáng)打過來的電話，劉強(qiáng)在電話中很苦惱的訴說著公司最近發(fā)生的一些事情：兩個月以前公司的總經(jīng)理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行戰(zhàn)略績效管理的項(xiàng)目，加強(qiáng)管理工作，提高公司的運(yùn)營效率。總經(jīng)理希望這個由他來負(fù)責(zé)推行這個項(xiàng)目。理由是：績效管理工作本來就是人力資源部的主要職責(zé)之一，他這個人力資源總監(jiān)是當(dāng)仁不讓的人選。

　　劉強(qiáng)總監(jiān)得到總經(jīng)理分配的任務(wù)后，立即著手推進(jìn)此項(xiàng)工作：他在8月底的時候組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會。在組織近一周的戰(zhàn)略研討會的過程中，公司五位高管有四位沒有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。當(dāng)劉強(qiáng)在給各位主管做培訓(xùn)的過程中，因?yàn)橛幸恍┠繕?biāo)需要研討，當(dāng)他問到財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要問一下公司的總經(jīng)理。更令劉強(qiáng)生氣的是：在開研討會時，大家沒有認(rèn)真地研討目標(biāo)，而是把平時工作中發(fā)生的不快拿出來討論……

　　有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時，僅僅由人力資源部門來推動實(shí)施，公司中高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄。要知道戰(zhàn)略績效實(shí)質(zhì)就是整合戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理的管理系統(tǒng)，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，通過戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、績效實(shí)施、績效考核及回報(bào)等不斷循環(huán)的過程來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有高層的參與則無法明確戰(zhàn)略，無法明確戰(zhàn)略，績效管理也就失去了源頭，公司推進(jìn)戰(zhàn)略績效管理項(xiàng)目時一定需要最高主管層參加！

　　問題三、績效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引。

　　2010年的夏天，我在無錫為當(dāng)?shù)匾患抑臋C(jī)械制造企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的咨詢項(xiàng)目。

　　我們在調(diào)閱該公司的績效考核制度時，發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標(biāo)并不是從公司戰(zhàn)略或年度重點(diǎn)工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書推導(dǎo)出來的，這樣的考核指標(biāo)無疑不能代表公司經(jīng)營的重點(diǎn)。因?yàn)樵摴镜目冃Ч芾硐到y(tǒng)并沒有跟績效的源頭——公司戰(zhàn)略進(jìn)行對接，無法對戰(zhàn)略進(jìn)行支撐，！造成的情況是：部門績效可能會很好、員工績效同樣也會很好，但是公司的績效卻不好。

　　有的企業(yè)在實(shí)施績效考核時，抓不住重點(diǎn)的考核指標(biāo)，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引。

　　問題四、忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

　　亞旭電子公司設(shè)備部秦經(jīng)理在午餐時對另一個經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績效考核的最后一天了，可我還沒有給部門的下屬張平做評估，于是我把他從預(yù)算會上叫了出來。他說沒時間準(zhǔn)備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是否現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”

　　秦經(jīng)理在做績效管理的過程中，忽略了跟下屬的溝通，他應(yīng)該請下屬張平首先進(jìn)行自評，同時在績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核等環(huán)節(jié)應(yīng)該讓張平參加進(jìn)來，這四個環(huán)節(jié)中上下級之間在每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該加強(qiáng)溝通。

　　現(xiàn)實(shí)中，很多的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。