寶潔每年都會要求各個業(yè)務部門制定發(fā)展戰(zhàn)略，那些無法制訂合理的計劃以達到公司最低要求的部門，將成為寶潔裁減的目標。在過去10年，寶潔已經(jīng)出售了旗下的ThermaCare包扎帶、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底，寶潔決定削減對其自主研發(fā)的制**產(chǎn)品的投資，以便公司能夠集中精力發(fā)展，諸如維克斯（Vicks）等個人保健品牌。 

　　大裂變意味著有關(guān)削減或退出相關(guān)業(yè)務的討論，將會越來越頻繁地發(fā)生。而企業(yè)需要定期深入分析它們的整體業(yè)務組合，并在企業(yè)陷入困境無力自拔之前作出艱難的抉擇。

　　發(fā)掘潛能

　　要確定尚待開發(fā)的潛能，需要考察的第一個因素是，某個品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，還有多少尚未開發(fā)的潛能，能夠在當前市場進行擴張并創(chuàng)造利潤。

　　例如，截至2008年，谷歌在其核心廣告市場尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發(fā)展，幾乎讓人們忘記了大多數(shù)企業(yè)仍然依賴于傳統(tǒng)媒介（例如平面媒體和電視）來進行廣告宣傳，而且，大多數(shù)小企業(yè)完全不做廣告。隨著谷歌繼續(xù)改善其產(chǎn)品和服務，越來越多的企業(yè)，開始接受在線廣告這種形式，谷歌也獲得了繼續(xù)推動公司業(yè)務持續(xù)增長的良好機遇。

　　另一方面，可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續(xù)增長空間？該品牌已經(jīng)滲透到了世界各地，并且面臨來自全球和當?shù)仄髽I(yè)的激烈競爭，這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌，來推動公司未來的發(fā)展。

　　提高市場定位的潛能很重要，企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了潛在市場總額多大的份額？打入市場其他領域的難度有多大？提高市場定位的可能性和能力越大，能夠挖掘出的潛能也就越大。

　　如果你將某項技術(shù)的長期發(fā)展軌跡繪成一張圖表，你會發(fā)現(xiàn)它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢。也就是說，在穩(wěn)定但緩慢的提升過后，科學家在某個階段突然找到了如何迅速提高這種技術(shù)性能的方法，但此后他們會遭遇某個技術(shù)瓶頸，技術(shù)提升的速度會再次放緩。當前業(yè)務在“S”形曲線上的位置，揭示了需要多大的投資，才能實現(xiàn)改善技術(shù)性能的預期目標，從而將提高市場定位的潛能變成現(xiàn)實。

　　傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略有助于確定企業(yè)，在何種程度上占據(jù)了有利的市場地位，從而能夠抓住市場上任何可能存在的潛在機遇。當然，永遠不要認為競爭優(yōu)勢將會一直延續(xù)，而且，很重要一點就是，要了解誰將在下一個階段擁有競爭優(yōu)勢。

　　在當前市場上成功地站穩(wěn)腳跟的顛覆式企業(yè)越多，主流企業(yè)實現(xiàn)盈利性增長的難度就越大。特別需要關(guān)注的是，那些有意識地以犧牲性能來換取更低價格的企業(yè)。

　　總而言之，當市場滲透率較低、能夠以較低的成本改善產(chǎn)品和服務、企業(yè)仍具備維持競爭優(yōu)勢的資源時，這表明市場還有很大的潛能尚待開發(fā)。

　　選擇的價值

　　需要評估某個品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，是否有能力在其他市場創(chuàng)造贏利性增長。換言之，這個品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，是否具備某種獨特的資產(chǎn)，從而能夠幫助它在另一個市場實現(xiàn)增長？

　　沃爾瑪可以說是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例。沃爾瑪實行的低成本運營模式，及其建立的廣泛的零售網(wǎng)，為公司提供了一個顛覆其他市場的強大平臺。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進軍白色家電、服裝、雜貨等市場領域，實現(xiàn)了企業(yè)的大發(fā)展。沃爾瑪還正在探尋參與醫(yī)療保健和金融服務領域競爭的機遇。

　　另一方面，像達美航空這樣的企業(yè)，相對而言則沒有那么雄厚的資源，可以幫助其進軍其他市場。它在航空領域的長期競爭中所積累起來的專業(yè)技能，使它成為航空市場一個令人敬畏的競爭對手，但它進軍新市場的能力相對較低。

　　判斷一家公司選擇性價值的大小，需要詳細計算該公司全部資產(chǎn)組合——品牌價值、技術(shù)、創(chuàng)新能力、各種關(guān)系等的價值，并評估這些資產(chǎn)是否可以轉(zhuǎn)移到鄰近的市場，或被用來創(chuàng)造新的市場。