我們需要戰(zhàn)略成本管理嗎？

    正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經(jīng)成了不少企業(yè)的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內(nèi)，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業(yè)開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。

    在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業(yè)早關(guān)門，由CEO控制成本的企業(yè)方有戲”，戲言歸戲言，仔細推敲其中不無道理。很多企業(yè)的財務(wù)管理人員并不一定清楚其削減的某項開支對企業(yè)業(yè)務(wù)及核心競爭力的重要程度，經(jīng)常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對業(yè)務(wù)造成巨大的傷害。而企業(yè)的高層管理者如CEO對這個問題掌握要好得多，所以不會出現(xiàn)削了成本卻同時損害了企業(yè)的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那么，如何聰明的砍掉成本？確保降低了成本，同時企業(yè)穩(wěn)定性不受影響呢？

    其實，企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業(yè)管理者把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業(yè)的競爭力進而影響到業(yè)務(wù)，結(jié)果得不償失。所以，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。于是乎，成本加戰(zhàn)略，就引出了戰(zhàn)略成本管理的話題。

    那么，什么是戰(zhàn)略成本管理？戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動規(guī)劃和資源配置，是指導全局的計劃和策略。所謂戰(zhàn)略成本管理即從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計，它將導致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個環(huán)節(jié)上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

    而在危機大背景下的成本削減，更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的思想，有選擇的進行削減，不重要的環(huán)節(jié)，大可以大刀闊斧的進行削減；而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強核心競爭力的理想選擇。

    戰(zhàn)略成本管理的基本工具

    戰(zhàn)略成本管理有三大要素：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。它們同時也是在戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的三個基本分析工具。

    （一）價值鏈分析法

    每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入直至到達最終消費者手中，中間要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成價值鏈（Value—chain）。價值鏈分析具體又可分為行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業(yè)價值鏈的分析，我們了解企業(yè)在行業(yè)中的位置和行業(yè)的現(xiàn)狀與前景；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，我們可以在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，則可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企業(yè)成本管理的各種戰(zhàn)略。

   （二）戰(zhàn)略定位分析法。戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)如何選擇競爭手段，并與對手抗衡。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進行詳細地調(diào)查分析；然后確定企業(yè)所應(yīng)進入的行業(yè)，所適合立足的市場以及所需開發(fā)的產(chǎn)品；最后確定以何種戰(zhàn)略來保證企業(yè)在所選擇的行業(yè)、市場和產(chǎn)品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲取行業(yè)平均水平以上的利潤。舉例來說明，比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。而差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。除了這些，其他常見的戰(zhàn)略定位有目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略等等。

    （三）成本動因分析法。成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的推動力和原因。戰(zhàn)略成本動因主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動因素。開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的管理學家邁克爾*波特將這些因素歸納為十個方面，即規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線、生產(chǎn)能力、利用形式、聯(lián)系、相互關(guān)系、聯(lián)合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。有學者進一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。結(jié)構(gòu)性成本控制的案例如美國西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，最終成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。