編前語(yǔ)：人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。市場(chǎng)風(fēng)云變化莫測(cè)，一場(chǎng)危機(jī)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就像疾病一樣防不勝防。作為企業(yè)的管理層，更要時(shí)刻居安思危。企業(yè)的發(fā)展史，就是一部與危機(jī)不斷斗爭(zhēng)的歷史。當(dāng)企業(yè)陷于危機(jī)時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好企業(yè)的危機(jī)管理，避免或者減輕危機(jī)所帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p害和威脅。如果危機(jī)真的來(lái)襲，作為管理者，Are you ready？

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　　在今年博鰲亞洲論壇年會(huì)的青年領(lǐng)袖圓桌會(huì)議上，參會(huì)嘉賓們就“危機(jī)和危機(jī)下的綠色解決方案”這一話題進(jìn)行了探討。在討論中，關(guān)于“豐田危機(jī)究竟是質(zhì)量危機(jī)、管理危機(jī)還是公關(guān)危機(jī)”以及企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)等話題，嘉賓們展開(kāi)了激烈辯論和觀點(diǎn)闡述。

　　薩德佩•布瑞奇（CNBC財(cái)經(jīng)電視頻道亞太區(qū)總裁兼董事總經(jīng)理）：我覺(jué)得所有的大企業(yè)都應(yīng)該這樣做，如果你考慮世界上成功公司的情況，他們都是社會(huì)上非常負(fù)責(zé)的企業(yè)，我完全同意這樣的觀念，確實(shí)是一種成本，絕對(duì)是一種投資，是一種必要地投資，如果做得好的話可以給企業(yè)帶來(lái)很多年的分紅，忠誠(chéng)度、品牌、名聲，使公司走在可持續(xù)發(fā)展的途徑上，我認(rèn)為任何成功的企業(yè)都應(yīng)該這么做。豐田現(xiàn)在碰到的問(wèn)題是安全問(wèn)題還是公關(guān)問(wèn)題呢？我覺(jué)得它只是一個(gè)管理不善的問(wèn)題，我覺(jué)得公關(guān)問(wèn)題或者是質(zhì)量問(wèn)題，如果不解決的話，管理問(wèn)題一樣不能解決，所以我認(rèn)為這不僅是剎車(chē)片的問(wèn)題，主要是毀了很多年建成的名聲。

　　劉立榮（金立通信設(shè)備有限公司董事長(zhǎng)）：我覺(jué)得，企業(yè)首先來(lái)講把自己做好，它已經(jīng)承擔(dān)了很大的社會(huì)責(zé)任，如果在能力之外做更多地投入，我覺(jué)得是成本，但它要運(yùn)作好了，會(huì)成為企業(yè)的收益，對(duì)你的品牌、對(duì)你的客戶(hù)忠誠(chéng)度，都會(huì)是非常好的一種收益。

　　記者手記：隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化、全球化、信息化進(jìn)程的明顯加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)稍有不慎就會(huì)滑入市場(chǎng)危機(jī)中。近段時(shí)間以來(lái)，“事件”、“危機(jī)”、“危機(jī)管理”已成為媒體報(bào)道中經(jīng)常出現(xiàn)的關(guān)鍵詞。加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)管理，不僅有利于企業(yè)化解危機(jī)，變危機(jī)為商機(jī)，而且有利于企業(yè)素質(zhì)的提升，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　危機(jī)管理專(zhuān)家、清華大學(xué)繼續(xù)教院主講教授、原北大風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理研究室主任    王微

　　有人質(zhì)疑豐田危機(jī)到底是一個(gè)質(zhì)量危機(jī)、管理危機(jī)還是公關(guān)危機(jī)？其實(shí)豐田危機(jī)最大的是一個(gè)成本危機(jī)，它不是一個(gè)品牌危機(jī)、公關(guān)危機(jī)。豐田危機(jī)看似很新，其實(shí)，有一點(diǎn)來(lái)說(shuō)它是舊的，之前曾因剎車(chē)片問(wèn)題，用五千萬(wàn)擺平了美國(guó)的監(jiān)管業(yè)，表面上為企業(yè)節(jié)省了至少五億美元的損失，但事實(shí)證明，最后問(wèn)題出來(lái)的時(shí)候，豐田花兩百億也挽回不了這樣的損失。從這件事情來(lái)說(shuō)，企業(yè)家們存在一個(gè)錯(cuò)誤的理念就是問(wèn)題出來(lái)了，不是去正視，而是要去“擺平”事件。事實(shí)上，企業(yè)的危機(jī)真正出現(xiàn)之后，是擺不平，也消除不掉的，企業(yè)家在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上怎么處理是后一步的事情，但是在前期理念上錯(cuò)誤卻是致命的。

　　管理危機(jī)！

　　現(xiàn)代企業(yè)都處在一個(gè)風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，企業(yè)無(wú)法避免可能發(fā)生的產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、財(cái)務(wù)、信譽(yù)等種種危機(jī)。無(wú)論是馳名世界、規(guī)模龐大的跨國(guó)公司，還是那些默默無(wú)聞、為數(shù)眾多的中小企業(yè)，從來(lái)沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是一帆風(fēng)順的。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的海洋中遨游的時(shí)候，隨時(shí)都有可能遭遇到巨浪的襲擊和危機(jī)的困擾。在實(shí)踐中，同樣是面對(duì)危機(jī)，有的企業(yè)沉著冷靜，轉(zhuǎn)危為安；有的企業(yè)則慌不擇路，越陷越深。那么，如果危機(jī)真的來(lái)了，企業(yè)到底要如何應(yīng)對(duì)呢？

　　五特質(zhì)應(yīng)對(duì)危機(jī)

　　如果危機(jī)真的來(lái)了，企業(yè)一定要有預(yù)警機(jī)制，因?yàn)槿魏我粋€(gè)危機(jī)來(lái)臨都是有先兆的。就像德國(guó)的海恩法則一樣：飛機(jī)在飛行之前一定有29次苗頭、300次火星和1000個(gè)漏洞，這樣才有可能造成一次事故的危機(jī)。針對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，同樣需要有預(yù)警，從領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)需要具備五方面的特質(zhì)才能應(yīng)對(duì)危機(jī)事件。

　　第一、領(lǐng)導(dǎo)者的定位問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)家與民營(yíng)企業(yè)家的定位一定不能錯(cuò)位。國(guó)有企業(yè)家的定位是：權(quán)力誠(chéng)可貴，責(zé)任價(jià)更高；資產(chǎn)看護(hù)人，雷池不能越；紅頂商人符，三權(quán)分立優(yōu)。也就是說(shuō)，國(guó)有企業(yè)家的權(quán)力看起來(lái)很大，但是由于特殊的企業(yè)性質(zhì)，國(guó)有企業(yè)家責(zé)任更大于民營(yíng)企業(yè)家，如民營(yíng)企業(yè)的裁員可以說(shuō)是正常的，但是對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)就不那么容易了；國(guó)有企業(yè)家其實(shí)是對(duì)國(guó)家財(cái)產(chǎn)的一種變相看護(hù)，沒(méi)必要在股權(quán)方面下太多的功夫；如果企業(yè)要做大做強(qiáng)就一定要建立三權(quán)分立的思想，即職工代表大會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子和董事會(huì)三權(quán)分立，只有這三者達(dá)到一定的平衡，才能使企業(yè)更加穩(wěn)固。民營(yíng)企業(yè)家的定位應(yīng)該是：承認(rèn)差距，重視變化；承認(rèn)奮斗精神，重視咨詢(xún)；承認(rèn)高風(fēng)險(xiǎn)，重視危機(jī)。也就是說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)做大之后總是想多元化經(jīng)營(yíng)，但是有一點(diǎn)需要明確，就是不要去跟國(guó)有企業(yè)搶奪資源；奮斗精神可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)家的立業(yè)之本；民營(yíng)企業(yè)與國(guó)營(yíng)企業(yè)最大的不同在于國(guó)營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題了，換一位老總企業(yè)照樣存在，而民營(yíng)企業(yè)就不一樣了，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天，民營(yíng)企業(yè)只有一次機(jī)會(huì)。

　　第二、要樹(shù)立防火墻（CSR）。我們從開(kāi)始就樹(shù)立一面好的防火墻，小的危機(jī)一般就可以阻擋回去，公眾也會(huì)原諒。

　　第三、預(yù)測(cè)，也就是對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷和把握是任何一個(gè)企業(yè)家必須修好的一門(mén)課。例如國(guó)外發(fā)生了航空事故，一般會(huì)有兩種反應(yīng)：一類(lèi)是立即裁員，另一類(lèi)是等三到四個(gè)月后再裁人，其結(jié)果是一樣的，區(qū)別就在于做出的決定是主動(dòng)還是被動(dòng)。例如我國(guó)的力帆集團(tuán)，1999年，在越南市場(chǎng)大部分都是國(guó)產(chǎn)的和日本的摩托車(chē)，中國(guó)的摩托車(chē)也在其中，但是量特別少，別人看到的是歡歡喜喜的場(chǎng)面，但是尹明善一次在越南考查的過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)越南沒(méi)有自己的獨(dú)立品牌，看到的卻是危機(jī)重重，于是決定在越南成立合資公司。結(jié)果不出三個(gè)月，越南做出了一個(gè)閃電決定，將進(jìn)口的摩托車(chē)零部件及整車(chē)加收百分之百的關(guān)稅，因此，使中國(guó)的力摩帆托成為最終占據(jù)越南市場(chǎng)的最后贏家。從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，企業(yè)家的危機(jī)預(yù)警意識(shí)、預(yù)測(cè)能力是關(guān)乎企業(yè)存亡的重要因素！