這是關(guān)于服裝代理商未來(lái)“前途”的再一次集中探討，品牌商的直營(yíng)化趨勢(shì)、行業(yè)集中度的進(jìn)一步提升，以及海外品牌股權(quán)變更后的戰(zhàn)略調(diào)整等等，“成就”了越來(lái)越多品牌商與代理商之間的官司與糾紛。而這些糾紛讓業(yè)界更清楚意識(shí)到通行幾十年的代理模式的“局限”。

　　可派起訴韓國(guó)SKN不意味中國(guó)代理商享有本土的“道德優(yōu)勢(shì)”，PRADA拒絕中國(guó)代理商股份收購(gòu)要求也不表明，代理商對(duì)品牌商享有“生意”上的優(yōu)先權(quán)。實(shí)際上，近期，有關(guān)國(guó)內(nèi)代理商與外國(guó)品牌商，乃至國(guó)內(nèi)一線品牌商之間的商業(yè)糾紛，所反映的問題不是品牌商的無(wú)情，而是中國(guó)代理商進(jìn)一步向上發(fā)展的艱辛與茫然。

　　在行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，市場(chǎng)成熟到品牌商擁有足夠?qū)嵙@開代理商，直接向零售領(lǐng)域挺進(jìn)的時(shí)候，追逐更大利潤(rùn)的品牌商對(duì)眼下代理加盟模式的“反思”也在情理之中。那么，這個(gè)時(shí)候，代理商的前途又在哪里？

　　危  機(jī)

　　北京木樨園，這個(gè)華北最重要的服裝集散地之一，來(lái)自東北、華北的服裝商常年混跡于此，而品牌意識(shí)的覺醒造就了近些年來(lái)木樨園的品牌化潮流，許多原先的代理加盟商開始了“造牌運(yùn)動(dòng)”。

　　一位劉姓來(lái)自東北的羽絨服生意人，在最近幾年的經(jīng)歷，充分說(shuō)明了加盟商對(duì)品牌的“渴求”。

　　由于相信作為加盟商、經(jīng)銷商沒有很好的前途，而且也不能長(zhǎng)久，始終認(rèn)為服裝經(jīng)銷只是個(gè)過渡階段的劉先生在最近幾年瘋狂地推出自己的羽絨服品牌。劉先生幾乎一年推出一個(gè)品牌，但大多數(shù)品牌的壽命也只有一年。

　　因?yàn)閷?shí)力的欠缺，以及競(jìng)爭(zhēng)的激烈，再加上劉先生本人對(duì)市場(chǎng)的不尊重——不在意產(chǎn)品的品質(zhì)而是報(bào)以這個(gè)品牌不行明年再換一個(gè)的態(tài)度，導(dǎo)致劉先生到目前為止仍沒有具有市場(chǎng)影響力的品牌，他依然只是個(gè)服裝代理經(jīng)銷商。

　　眼下，劉先生的經(jīng)歷表明代理加盟商轉(zhuǎn)型品牌商的艱難，實(shí)力不足，是大多代理商加盟商難以涉足品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的原因。同時(shí)，劉先生的一系列作為也意味著，國(guó)內(nèi)代理商對(duì)于自身的發(fā)展前景存在很強(qiáng)的危機(jī)感。

　　危機(jī)感一方面來(lái)自自身所擁有底牌的薄弱，品牌不是自己的，“賺再多的錢，還是替別人打工，沒有主動(dòng)權(quán)”。而另一方面則是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。服裝生意的難做、利潤(rùn)的薄弱導(dǎo)致更多品牌商追求利潤(rùn)的最大化而開始直營(yíng)。這些品牌商已經(jīng)逐步走出新興市場(chǎng)的開拓階段，對(duì)于采用代理加盟這種低成本市場(chǎng)擴(kuò)張手段正表現(xiàn)出越來(lái)越低的興致。資金實(shí)力、管理能力等方面的提升，以及尚未開發(fā)、沒有銷售網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域市場(chǎng)所剩不多，讓品牌商有能力在已被代理加盟商攻占的市場(chǎng)內(nèi)精耕細(xì)作般地實(shí)行直營(yíng)，以減少中間層，獲取更大利潤(rùn)。

　　鐵獅東尼在最近幾年內(nèi)的轉(zhuǎn)型，部分說(shuō)明了這一趨勢(shì)。這個(gè)行業(yè)中游品牌在過去幾年從批發(fā)市場(chǎng)向零售市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，曾“無(wú)情拋棄”了許多跟隨于他的代理加盟商。

　　在東北——鐵獅東尼的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，批發(fā)市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)的鐵獅東尼為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)獲得更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及更高利潤(rùn)回報(bào)，開始向零售市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。他告訴過去批發(fā)市場(chǎng)中的經(jīng)銷商，要么離開，要么跟著鐵獅東尼一起投入更大成本開品牌店，進(jìn)價(jià)格更高的主攻零售市場(chǎng)的貨品來(lái)共同開拓東北的零售市場(chǎng)。

　　“品牌要發(fā)展必須這樣做，以前批發(fā)市場(chǎng)的經(jīng)銷商如果無(wú)法適應(yīng)變化，那也沒有辦法，因?yàn)檫@對(duì)我們也是事關(guān)生死的一次轉(zhuǎn)型。”鐵獅東尼董事長(zhǎng)劉必勝對(duì)此的解釋充分且合理。

　　但這也加深了代理加盟商的不信任感，“做零售市場(chǎng)就放棄批發(fā)市場(chǎng)的合作伙伴，那么，等零售市場(chǎng)布局完成，零售市場(chǎng)中的合作伙伴是不是也會(huì)被放棄？”

　　鐵獅東尼的轉(zhuǎn)型展現(xiàn)了代理加盟商的“弱勢(shì)”地位。他進(jìn)一步發(fā)展，可能就將演變成眼下，國(guó)內(nèi)如美邦這樣一線品牌的直營(yíng)化——品牌的強(qiáng)勢(shì)足以讓品牌商繞開部分代理商而直接布局零售市場(chǎng)。

　　出路

　　目前，擺在代理加盟商面前的，是關(guān)于未來(lái)發(fā)展空間的問題，市場(chǎng)集中度的進(jìn)一步提升，代理加盟商該如何生存?

　　從眼下發(fā)達(dá)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，幫助品牌商完成市場(chǎng)布局后，代理商大致有三個(gè)發(fā)展方向，即成為渠道商、轉(zhuǎn)型品牌商，以及被品牌商收購(gòu)。

　　品牌的直營(yíng)化并不表示代理加盟模式的終結(jié)，成熟的發(fā)達(dá)市場(chǎng)也有代理商。只不過，發(fā)達(dá)市場(chǎng)的代理商并不像眼下國(guó)內(nèi)代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進(jìn)入零售市場(chǎng)的渠道集成打包“出租”給想要進(jìn)入的品牌商。
　　最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國(guó)香港的利豐集團(tuán)。

　　這些渠道商擁有某個(gè)市場(chǎng)的成熟完善且極富競(jìng)爭(zhēng)力的渠道資源，比如，很多不可復(fù)制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業(yè)，或長(zhǎng)期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉(cāng)儲(chǔ)體系，品牌商想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，很難繞開這些渠道商，不然，品牌商就需要花費(fèi)更大的成本代價(jià)來(lái)獲得商業(yè)資源。

　　同時(shí)，這些渠道商會(huì)為品牌商制定詳細(xì)的市場(chǎng)拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人員聘用薪酬體系搭建、詳細(xì)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)與市場(chǎng)分析、政府政策層面的溝通與準(zhǔn)入，共享本土人脈資源以免受到地方保護(hù)主義的干擾，以及幫助或主導(dǎo)品牌商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的價(jià)格談判等服務(wù)。

　　在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進(jìn)入日本市場(chǎng)很難，比起與外部品牌直接進(jìn)行交易，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更信得過像伊藤忠這樣的“商社”，認(rèn)為“即使價(jià)格高一點(diǎn)也沒有關(guān)系”。因此，在伊藤忠強(qiáng)大的渠道品牌影響力，及對(duì)零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時(shí)尚品牌在日本的運(yùn)營(yíng)，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠?guī)缀醭蔀楹Ｍ夥b品牌進(jìn)入日本最重要的、且難以繞開并“拋棄”的“通路”。

　　除了繼續(xù)深化，集成商業(yè)資源，打造渠道品牌影響力，服裝代理商的未來(lái)發(fā)展方向還有轉(zhuǎn)型自有品牌運(yùn)營(yíng)。

　　實(shí)際上，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由代理商轉(zhuǎn)型打造出來(lái)的成功品牌的案例并不少，只是由于代理商轉(zhuǎn)型品牌商的這波發(fā)展潮流在最近十多年來(lái)才興起，品牌的發(fā)展時(shí)間較短，導(dǎo)致規(guī)模不夠大而沒有凸顯。

　　作為鐵獅東尼之前在東北的代理商，王軍在早些年成功轉(zhuǎn)型品牌商，創(chuàng)建了路易英博品牌，到目前，其已擁有100多家專賣店，發(fā)展態(tài)勢(shì)很好。只是由于時(shí)間較短，缺乏足夠積累而不為人知。

　　不過，對(duì)于國(guó)內(nèi)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的廣大代理商而言，能最終成功轉(zhuǎn)型品牌商的仍將是少數(shù)，畢竟，市場(chǎng)對(duì)品牌的容納有限，且代理商轉(zhuǎn)型品牌商有先天的劣勢(shì)。

　　比如資金實(shí)力的欠缺，以及對(duì)品牌整體層面的把握不足等等。

　　相關(guān)分析人士表示：“代理加盟商擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是零售市場(chǎng)，但他們對(duì)品牌的整體把握、戰(zhàn)略定位是相對(duì)陌生的。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，代理商可以外包，但是產(chǎn)品品質(zhì)的控制把握并不容易掌握，如果產(chǎn)品品質(zhì)不合格，品牌很難立足。還有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)層面，通常代理商是非常了解市場(chǎng)的潮流，知道市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品，但如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，剛轉(zhuǎn)型品牌運(yùn)營(yíng)的代理商的執(zhí)行力還是有一定欠缺的。”