我所咨詢服務過的一家中型民營企業(yè)，最主要的特征是一個家族企業(yè)，一家人在企業(yè)當中的重要的部門，如財務部、人事部、營銷部等部門。企業(yè)當初是由一個手工作坊發(fā)展起來的，規(guī)模稍擴大之后，家族企業(yè)成員就覺得了不得了，還真把自己當成一回事。企業(yè)從上到下似乎很牛，原因在于在當?shù)刂挥兴麄円患移髽I(yè)在做這種產品，與之競爭的本土企業(yè)上規(guī)模的還沒有。而據(jù)我觀察，如果有一兩家與之抗衡的企業(yè)如果做同樣的產品，那么，根據(jù)這家企業(yè)的目前的管理、營銷及運作手段，估計早被打跨不知多少次了。

    每次到這家企業(yè)，給我的第一印象就是這家企業(yè)的人情味非常淡漠，并且人員很不懂得禮數(shù)，且沒有一點熱情與禮貌可言,總體讓人感覺非常的不舒服。他們一個個就象是一架機器，如果企業(yè)的領導不嚴厲的下命令或用罰款之類的手段，很難改變企業(yè)中成員所形成的那些不良的習慣，更別說團隊觀念了。

    中小民企業(yè)都有同樣的通病，雖然中國中小民企業(yè)在20年內取得不俗的成績，然而，就象我所遇到的這家企業(yè)一樣，中國中小民企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，最顯著特點是壽命短，長不大，平均壽命僅為3年半。在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。

    中小民企業(yè)中發(fā)展不良的最具代表的要數(shù)家族式企業(yè)。他們以治家模式管企業(yè)的比比皆是，家族化企業(yè)實際上就是企業(yè)主家庭的一種擴大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，家族化企業(yè)本身就決定了企業(yè)短命的厄運。每年在中國全國新成立的中小民企業(yè)在十五萬家左右，同時有十萬多家企業(yè)關門。

    為什么中小民企業(yè)發(fā)展不大，而且壽命短，這與許多中小民企業(yè)的掌門人有很大關系：民企老板先天性素質不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會轉型中的一些機會而發(fā)跡起來，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領導人與親戚、同學和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難。隨著公司的業(yè)務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進行抵觸、企業(yè)內部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產品質量下降。于是，經(jīng)過幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產。

    說到這里，許多人認為目前許多中小民企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，可以請一些有德有才的“空降部隊”來經(jīng)營管理企業(yè)，雖然這種做法很合乎目前中小民企業(yè)實際，但當中小民企業(yè)的老板請來空降兵或外來和尚經(jīng)營管理企業(yè)時，不真正授權和沒有十足的信任又成為一大難題。民企老總最不愿意給人才的就是權力，人才頻繁流失現(xiàn)象十分嚴重。在某種程度上，中小民企業(yè)的許多老板對人才的怠慢和卑視；他們采取的是“想讓馬兒跑得快，又不怎么給馬兒吃草”，只要求員工奉獻，卻不愿意給員工以實際的利益。企業(yè)的發(fā)展實質上還是靠中小民企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動。這就導致中小民企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維。

    中小民企業(yè)家之中許多人之所以成功，這與大多很有智慧和天才以及膽識，甚至是誤打誤撞很有關系，但這些中小民企業(yè)家卻缺少必要的計劃組織能力，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展把握很是缺失，很少能把事情落到實處思維缺乏系統(tǒng)性、整體性。他們難有時間坐下來冷靜地考慮長遠戰(zhàn)略和企業(yè)內部深層次的管理機制問題。中小民企業(yè)老總其內心深處仍然是計劃經(jīng)濟和小農經(jīng)濟那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化企業(yè)運作中最缺乏的就是契約和信譽精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。狹隘的視野、對人的冷漠、對人文精神的輕蔑、對自由民主原則的排斥、與國際化潮流極不合拍的小農意識和市儈心態(tài)、對通用規(guī)則的忽略、缺乏自己的固有原則、盲目追風而又不知其所以然的淺簿。