強大的制造能力、完善的專賣體系，達芙妮身上沒有太多耀眼的創(chuàng)新概念，但卻有著最貼近中國市場的執(zhí)著堅持。

    達芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋投資集團（TPGCapital）經(jīng)過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這不僅為在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現(xiàn)金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達芙妮終于不是“家族企業(yè)”了。

    從單一品牌銷量來看，達芙妮女鞋已經(jīng)連續(xù)十幾年在國內(nèi)銷量第一，但是“家族企業(yè)”的標簽，卻讓投資者對它望而卻步。2007年，達芙妮突然遭遇“創(chuàng)始人被拘”風波，股價一日之內(nèi)下跌超過20%。而隨后的金融風暴又令達芙妮的代工和代理業(yè)務遭受打擊。外界開始對達芙妮“家族企業(yè)”的治理能力產(chǎn)生懷疑，公司股價一度跌到1.11港元。

    作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達芙妮在業(yè)界的形象，而引入TPG正是達芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。

    在經(jīng)歷了2年的喧囂和動蕩之后，陳英杰覺得達芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現(xiàn)出來。

    在女鞋領域做“豐田”

    2008年，百麗與達芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據(jù)國內(nèi)市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設專柜邁出國內(nèi)市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業(yè)卻在以后的成長之路上表現(xiàn)出迥然不同的性格特質。

    用陳英杰的話說，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。

    與走中高端路線的百麗不同，陳英杰對達芙妮的定位是大眾流行。體現(xiàn)在價位上，目前達芙妮女鞋的均價在200～300元，而百麗幾乎是達芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現(xiàn)在很難看到達芙妮的身影，因為“客單價”低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專柜就從高檔商場中陸續(xù)撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。

    而百麗的策略則與達芙妮完全不同。

    走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請握有大量品牌的百麗進駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強的話語權。在陳英杰看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務實。“其實我們已經(jīng)不是競爭對手了”。

   不過雖然價格上百麗是達芙妮的1倍，但利潤率兩家企業(yè)卻相差不到3個百分點，而走平價策略的達芙妮做到這一點，依靠的是“走量”。目前，達芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內(nèi)市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業(yè)，達芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐了達芙妮的平價策略。

    目前，達芙妮在國內(nèi)擁有3個生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。為了確保達到規(guī)模生產(chǎn)，每家達芙妮專賣店中有50%的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn)，而另外50%產(chǎn)品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質量上都能讓陳英杰游刃有余。

    在設計環(huán)節(jié)，達芙妮沒有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過買手采購外來設計，而是大部分依靠自己的設計團隊。而且達芙妮的設計理念也是為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。達芙妮的設計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下依然可以獲得行業(yè)認可的利潤率。

    制勝專賣店

    作為北京通州主干道之一的新華大街是連接河北燕郊和北京城區(qū)的咽喉要道，在這條大街最熱鬧的一邊，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。與肯德基做鄰居，這曾經(jīng)是不知道該如何為專賣店選址的達芙妮為自己找到的一條捷徑。

    現(xiàn)在看來，當年硬著頭皮在國內(nèi)建自己的專賣店網(wǎng)絡，讓達芙妮在渠道領域擁有了絕對的話語權。由于與其他消費產(chǎn)品不同，鞋類產(chǎn)品渠道采取“期貨訂貨制”，代理商一般提前半年到品牌商那里訂購下半年的商品，負責在各地銷售。在1999年之前那個競爭并不激烈的年代，類似達芙妮這樣的品牌商都在做這種“批發(fā)”生意，只要將鞋子賣給代理商就完事大吉。但是隨著女鞋品牌不斷涌現(xiàn)，代理商成為各品牌爭奪的稀缺資源。

    代理商總會選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，這讓達芙妮經(jīng)常會遭到代理商“背叛”。而且由于無法接觸最終客戶，銷售主導權掌握在代理商手里，這讓達芙妮無法了解市場需求，造成很高的庫存風險。1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始歷史上最大規(guī)模的“清倉”。在度過這次危機之后，陳英杰意識到“自己的品牌必須自己去面對消費者，自己去經(jīng)營”。