“進(jìn)口型”收購成功率比較高，即把對方的技術(shù)、裝備以及品牌收購過來，以亞洲市場、中國市場為中心擴(kuò)散能夠成功。反之，“出口型”收購成功率低

　　4月初，我們就可以全資收購德國百福。”三個(gè)月前，杰克控股集團(tuán)董事長阮福德還信心滿滿。如今，總裁阮積祥則欲語還休，難掩落寞，“還是不要再談。”

　　杰克控股覬覦百福已有兩年。2007年，它就與百福簽訂了收購意向書。

　　這本應(yīng)是一場完美的“迎娶”。杰克控股是國內(nèi)縫紉機(jī)制造企業(yè)的龍頭之一，2008年銷售額10.2億元。百福是成立于1862年的百年老店，歐洲最大的專業(yè)縫紉機(jī)制造公司。2008年9月，因近三年連續(xù)虧損，大股東不再注資，百福宣告資金鏈斷裂，進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。

　　與傳聞參與競購的上工申貝、中捷等相比，杰克的自身優(yōu)勢與協(xié)同效應(yīng)最強(qiáng)。“杰克與百福的一致性超過80％，我們的生產(chǎn)線及產(chǎn)品規(guī)格都是對接的。”當(dāng)時(shí)杰克控股相關(guān)人士曾這樣評價(jià)。經(jīng)過艱難談判，百福同意了500萬歐元的收購價(jià)格。

　　然而，就在杰克控股即將簽約百福之前，突然傳聞國內(nèi)另一家縫紉機(jī)龍頭企業(yè)開出雙倍價(jià)碼給德國百福，收購戛然而止。最終，百福還是賣給了一家德國公司。以下是阮積祥對海外并購的思考：

　　并購，這些年杰克控股一直在做。最近六七年已經(jīng)在國內(nèi)并購了五家企業(yè)。金融危機(jī)期間，就收購了兩家，其中一家是規(guī)模較大的國有企業(yè)。在國內(nèi)，對國有企業(yè)的收購有些類似跨國收購，因?yàn)橐鉀Q員工、法律、工會等許多問題。如果這些問題都能解決，再進(jìn)行國際收購的成功率會更高。

　　金融危機(jī)之前，也就是2007年，杰克控股的戰(zhàn)略就變?yōu)槭湛s調(diào)整，保證了良好的現(xiàn)金流，于是我們有機(jī)會在此時(shí)收購。金融危機(jī)并不僅是危機(jī)，還有許多機(jī)會。特別是并購，資產(chǎn)價(jià)格低，收購的成本也是非常低的。

　　特別是在裝備行業(yè)。目前國內(nèi)許多裝備都是從國外進(jìn)口的，在技術(shù)實(shí)力上，歐洲的、德國的技術(shù)明顯比國內(nèi)強(qiáng)。

　　從我們自己走過的路來看，“進(jìn)口型”收購成功率比較高，也就是說，把對方的技術(shù)、裝備以及品牌收購過來，以亞洲市場、中國市場為中心擴(kuò)散能夠成功；“出口型”收購，比如像TCL這樣借助他人渠道將自己的產(chǎn)品推向歐美市場的大多難以成功。

　　百福談了兩次都沒成，收購失敗不是因?yàn)槲覀儓?bào)價(jià)低，也不是因?yàn)槲覀儧]優(yōu)勢。歐美國家首先就看不起中國人，人家首先要賣給歐美人，歐美人不買再想辦法賣給日本人，日本人不買才賣給中國人。

　　收購失敗的另一體會就是對股權(quán)收購風(fēng)險(xiǎn)的理解。股權(quán)收購中有太多風(fēng)險(xiǎn)，特別是勞工。為什么很多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)無法收購，就是因?yàn)樗麄儎诠さ某杀咎貏e高。加之當(dāng)?shù)胤伞⑸鐣h(huán)境等因素，公司的生存環(huán)境不是很好。此外，如果做股權(quán)收購，公司負(fù)債太高很難承受，不把這些負(fù)債剝離掉，收購的成功率也比較低。所以杰克控股在國內(nèi)的收購原則都是目標(biāo)企業(yè)破產(chǎn)了才進(jìn)入談判。一方面企業(yè)破產(chǎn)后資產(chǎn)價(jià)格已經(jīng)壓得很低，另一方面員工的問題基本上也解決了。而且要和當(dāng)?shù)胤ㄔ撼浞譁贤?，破產(chǎn)管理時(shí)必須要?jiǎng)冸x掉各種風(fēng)險(xiǎn)，尤其是法律風(fēng)險(xiǎn)。

　　中國企業(yè)，必須要學(xué)會在全球化的環(huán)境里生存。杰克控股自己一步一個(gè)腳印慢慢在這條路上走過來，一方面通過國內(nèi)收購積累經(jīng)驗(yàn)，一方面通過國際貿(mào)易積累經(jīng)驗(yàn)。以后怎么樣還不好說。對于歐美企業(yè)對中國企業(yè)骨子里的歧視，我想隨著中國國家實(shí)力的增強(qiáng)，和中國企業(yè)國際地位的逐步提升，這種觀念一定會慢慢改變。不過這需要時(shí)間。