面對持續(xù)的金融海嘯沖擊，作為勞動密集型的中國鞋業(yè)遭遇了市場寒冬。由于許多中小鞋企以O(shè)EM為主開展生產(chǎn)，處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，而且缺乏研發(fā)、品牌與國際渠道，再加上客戶單一，抗風(fēng)險能力非常弱。然而，就在不少南方鞋企裁員、減產(chǎn)以應(yīng)對危機，中國鞋業(yè)“四面楚歌”的時刻，青島亨達集團卻逆市而動，憑借其深厚的生產(chǎn)研發(fā)能力，快速調(diào)頭內(nèi)銷，引起業(yè)界廣泛關(guān)注。那么，“亨達模式”究竟給了我們哪些啟發(fā)?中國鞋業(yè)又該如何從低端走向中高端市場、從數(shù)量型向品質(zhì)型和效益型轉(zhuǎn)變，如何完成產(chǎn)業(yè)的升級換代呢?

　　技術(shù)創(chuàng)新：拉動周邊產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展

青島亨達集團有限公司是1984年成立的民營企業(yè)，在與耐克、阿迪達斯、百麗等眾多品牌的競爭中，在夾縫中已經(jīng)生存了25年。作為中國最大的制鞋企業(yè)之一，這家企業(yè)保持了30%左右的增速。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2008年亨達集團銷售收入、利稅分別比上年增長35%、36%。
正如亨達集團董事長王吉萬所說：“亨達經(jīng)歷了數(shù)次市場危機，但一直活了下來，關(guān)鍵是在每一個轉(zhuǎn)型升級當(dāng)口都沒錯過。及時完成轉(zhuǎn)型升級，是這個企業(yè)能夠活下來的根本原因。”

　　毫無疑問，支撐亨達集團飛速發(fā)展的強大推動力首先來自于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

　　據(jù)了解，亨達聘請了意大利著名的設(shè)計大師法比埃為總設(shè)計師，并通過與派諾蒙、英柯蘭等國際一流的皮鞋企業(yè)在技術(shù)上的合作，建立了國內(nèi)先進的企業(yè)技術(shù)中心。2000年，企業(yè)技術(shù)中心被認(rèn)定為青島市市級技術(shù)中心，2005年又通過了省級技術(shù)中心的認(rèn)證。

　　同時，為適應(yīng)技術(shù)研究的需要，公司先后投資八百多萬元人民幣，購買了當(dāng)前國內(nèi)外一流的檢測、檢驗設(shè)備，并通過信息系統(tǒng)的建立，形成了研、產(chǎn)、銷于一體的系統(tǒng)化運作。公司還在廣州、溫州、泉州、成都等全國著名的鞋類產(chǎn)業(yè)前沿城市建立了新產(chǎn)品研發(fā)中心，通過科研網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，形成了靈敏、迅速的信息整合應(yīng)用體系。

      目前，企業(yè)申報并得到國家批準(zhǔn)和授權(quán)的專利已達305項，150多項產(chǎn)品獲得省級和國家大獎，參與制定行業(yè)和國家技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)21個;在自主創(chuàng)新體系的運轉(zhuǎn)中，公司每天有上百款新鞋試制，30余款新鞋上市。

　　同時，在與國外大型制鞋企業(yè)的合作中，亨達通過引進、消化、吸收并進行二次創(chuàng)新的系統(tǒng)工程，迅速提升了企業(yè)的研發(fā)水平。亨達通過與世界第一女鞋品牌NINEWEST(九西)、美國派諾蒙、日本HUSKY等國際一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技術(shù)和研發(fā)理念，并在與其專家的交流學(xué)習(xí)中，將研發(fā)成果進行二次研發(fā)，轉(zhuǎn)化投產(chǎn)適應(yīng)國內(nèi)市場的需求，增強了企業(yè)吸收、轉(zhuǎn)化、再創(chuàng)新的能力。

　　在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，亨達不僅通過快速整合國內(nèi)外資源，迅速提升企業(yè)自身的科研實力，而且積極為地區(qū)和同行業(yè)科研提升貢獻力量。2006年，亨達以省級技術(shù)中心的研發(fā)資源，創(chuàng)建成立了“青島亨達皮革研究所”，整合同行業(yè)資源進行開放式研究，研發(fā)成果直接惠及山東半島地區(qū)同行業(yè)，快速拉動了半島制鞋產(chǎn)業(yè)圈的發(fā)展，為半島制鞋產(chǎn)業(yè)圈的崛起發(fā)揮了舉足輕重的作用。

　　體制創(chuàng)新：完成企業(yè)流程再造

　　21世紀(jì)的市場競爭已從單純的“資本經(jīng)濟”競爭開始向“知本經(jīng)濟”競爭邁進，在市場經(jīng)濟的大潮中，面對經(jīng)濟一體化的洶涌浪潮，如何能尋找到一條適應(yīng)當(dāng)前市場現(xiàn)狀，能讓亨達保持長盛不衰的運作模式已成為當(dāng)務(wù)之急。亨達人給出的答案就是進行股份制改革。
　　2003年，亨達集團正式完成了股份制改革，并在公司內(nèi)部實施市場化運作。

　　將原先的私營企業(yè)“內(nèi)部大鍋飯”改制為產(chǎn)權(quán)明晰、優(yōu)勢互補、逐步接軌國際的現(xiàn)代企業(yè)集團公司。

　　回首這段改革的歷史，亨達董事長王吉萬深有感觸：“品牌不僅是包裝、形象，它是企業(yè)實力的一種體現(xiàn)，而品牌的提升必須要有一套內(nèi)在的、新陳代謝的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)機制。”

　　依托這一理論，王吉萬在亨達集團實施了“企業(yè)流程再造工程”，圍繞這個工作中心，亨達實施了包括亨達集團戰(zhàn)略組織架構(gòu)設(shè)計與部門權(quán)責(zé)分解、企業(yè)信息化改造工程、財務(wù)管理分析系統(tǒng)及會計核算控制系統(tǒng)、企業(yè)整體人力資源規(guī)劃及管理模式的導(dǎo)入、品牌提升與實施工程、企業(yè)法律體系建設(shè)、企業(yè)整體管理體系整合等七大工程，并于2004年投資三千余萬元建立了ERP信息管理系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式再造流程，運用科學(xué)的流程機制實現(xiàn)規(guī)范化管理，保證企業(yè)順利地由以職能為核心的傳統(tǒng)體制向以流程為核心的現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)的核心競爭力。