從成功到失敗，往往只有毫厘之差。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要上好三堂課：適應(yīng)公司文化、用長遠(yuǎn)的眼光看問題、運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量去克服困難。
　
　　幾乎每個(gè)領(lǐng)域都發(fā)生過下課事件，不論是政界、體育界還是企業(yè)界。昨天他們還是自信滿滿的贏家，今天卻成了千夫所指的失敗者。

　　當(dāng)然，你認(rèn)為這些災(zāi)難性的失敗永遠(yuǎn)不會發(fā)生在自己身上。你經(jīng)過不懈努力才坐到目前的領(lǐng)導(dǎo)位置，當(dāng)然不會輕言放棄。但問題是，從成功到失敗，往往只有毫厘之差。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的失敗往往是由于他們犯了各種各樣的錯(cuò)誤。下面讓我們探討一下，你應(yīng)該做些什么來避免這些錯(cuò)誤，防止失敗。遵循下列指導(dǎo)原則，充分發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力才能。

　　適應(yīng)公司文化

　　2000年12月，曾在通用電氣長期擔(dān)任高管的納德利(Robert Nardelli)走進(jìn)了家得寶公司總部大門。隨之而來的還有GE人士的財(cái)務(wù)紀(jì)律和強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他認(rèn)為這些理論將輕易地融入家得寶這塊新陣地。不幸的是，事實(shí)并非如此。實(shí)際上，從外部引進(jìn)一名新CEO既有好處也有弊端。

　　“從正面來說，外來的CEO可以給公司注入新的活力，將其導(dǎo)向新的市場或行業(yè)，”芝加哥洛約拉大學(xué)(Loyola University)的蕾莉博士(Anne Reilly)說，“但從反面來說，外來的CEO也許不能或不愿意根據(jù)公司文化調(diào)整其個(gè)人風(fēng)格。納德利就沒有跨越家得寶的隨性、創(chuàng)業(yè)文化和通用電氣更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化之間的鴻溝。”

　　納德利犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤就是疏遠(yuǎn)了家得寶的員工。為了削減成本，他大刀闊斧地對銷售、營業(yè)和行政開支進(jìn)行了改革。一個(gè)重要機(jī)構(gòu)股東的買方分析師說，“納德利是根據(jù)一些機(jī)械的公式去減少人力成本，而根本沒有考慮客戶接受的服務(wù)將會發(fā)生怎樣的變化。”

　　納德利減少了員工的工作時(shí)間，還解雇了一些全職員工，而增加了業(yè)務(wù)相對不熟練的兼職員工以及小時(shí)工的數(shù)量。這名分析師指出，納德利的失敗之處在于，他沒能看到服務(wù)是DIY零售業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。

　　“你去沃爾瑪購買衣物清潔劑，并不需要任何人推銷。而來到家得寶，你卻需要有人能告訴你什么是你需要的，有時(shí)候還需要這個(gè)人幫你完成家庭改善項(xiàng)目。”分析師如是說。納德利的行動不僅疏離了員工，而且在家得寶的貨架和顧客之間制造了很大的真空地帶。

　　納德利削減成本的嚴(yán)厲措施也令股東大感疑慮。盡管他在任期間家得寶的盈利增長、資本收益率表現(xiàn)都還不錯(cuò)，但投資者們開始擔(dān)心這些結(jié)果是否可持續(xù)。

　　據(jù)分析師說，有一種看法認(rèn)為他太注重短期結(jié)果。例如，納德利一手打造了家得寶供應(yīng)部，意在把家得寶的消費(fèi)者延伸到DIY人群之外，進(jìn)入專業(yè)建筑和維護(hù)行業(yè)。但是，股東們懷疑這樣進(jìn)入一個(gè)盈利增長較慢、資本收益率較低、財(cái)務(wù)狀況不佳的行業(yè)是否明智。

　　“納德利想在家得寶融入通用電氣的紀(jì)律，這沒關(guān)系，”GottaGettaCoach!公司總裁澤維貝爾(Barry Zweibel)說，“這也完全是他的份內(nèi)之事。但是他不能激勵(lì)這里的員工，不能讓公司的投資者支持他的變革計(jì)劃，這就導(dǎo)致了他在家得寶領(lǐng)導(dǎo)地位的終結(jié)。”

　　澤維貝爾認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要獲得成功，必須幫助員工認(rèn)同和支持公司的愿景。“看起來，納德利不能鼓勵(lì)員工跟隨自己，也許他對此根本不感興趣，”澤維貝爾解釋說，“相反，他用命令式管理，丟棄了家得寶獲得成功的秘密法寶。”