以服務為特點的商業(yè)時代開始了

　　和七匹狼集團董事長周永偉一樣，雅戈爾服飾有限公司總經(jīng)理陳志高，也正著手對終端重新定位。

　　他劃出40個城市作為核心市場，并要有一到兩家核心店，然后再由這些店去管理二級店。

　　從上世紀90年代至今，雅戈爾已經(jīng)陸續(xù)投入超過17億元資金，終端數(shù)量一度達到了3000多家店，但是隨著發(fā)展，如此多的店面管理帶來一定的困難，更制約著企業(yè)形象建設。

　　于是，雅戈爾開始精簡店面，最大限度地削減那些經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店，只將200家績效好的加盟店保留下來 。

　　“這是一個先占有再提升的戰(zhàn)略，”李如剛說，“我們需要繼續(xù)‘瘦身’。”

　　這與雅戈爾品牌新戰(zhàn)略有關系。

　　雅戈爾將目標消費群明晰細化：有穩(wěn)定職業(yè)和收入的中國都市成功中年男性，具體包括公務人員、企業(yè)中高層人員和大中學教師、醫(yī)生等知識人群。
　　
　　于是，圍繞這個定位，雅戈爾在渠道上“有所為，有所不為”，專心經(jīng)營與品牌相符的終端體系。

　　而在調(diào)整中，雅戈爾重視單店銷售率的提高。

　　這其中的一個秘訣是，加快產(chǎn)品當季發(fā)售率。

　　比如夏季襯衫。以前雅戈爾5月底6月初才上柜，現(xiàn)在2月份開始上柜，3月份大量上柜，4月份全部上柜。這是因為，8、９月份要庫存處理。６月份才上市，就只能賣個“尾巴”。根據(jù)他們的經(jīng)驗，襯衫３月就開始銷售，４、５月達到高峰。這樣以來，可以“當季服裝就要在當季賣掉”。

　　在服務上雅戈爾還成功地開發(fā)了異地量體裁衣，在北京、上海、杭州等地，只要把數(shù)據(jù)輸進電腦，經(jīng)過合成，廠部馬上就可以制版生產(chǎn)。

　　同時，他們還對銷售網(wǎng)點鋪設了ERP，“哪里需要補貨換貨，就能及時反應”。

　　因此，不斷瘦身的同時，著力打造精品店的雅戈爾，“幾年在銷售方面一直保持每年30%左右的上升。”李如剛說。

　　其實，2004年底，例外已經(jīng)做了個重要的決定：全面收縮店鋪數(shù)量的同時，100家店變成如今的60家。

　　因為店多時，“很多方面沒跟上”，毛繼鴻說，特別是團隊。

　　于是，追求擴張效應的部分高層被換掉，品牌傳播、培訓和VIP顧客管理部門成立，以增強終端核心能力。

　　而在2008年，太平鳥原來的女裝店里，開始賣男裝，“男裝、女裝在一個店里展現(xiàn)出來。”太鳥集團董事長張江平說，經(jīng)過嘗試后，男裝銷售也提高了。

　　同時，“店內(nèi)要接近4、5星裝修，服務也要到4、5星，我們的價格是2、3星。”張江平說。

　　其實，“我們有生產(chǎn)能力，我們需要其高端品牌形象。”有專家說。