我們今天的企業(yè)中不乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也不缺少精妙的經(jīng)營戰(zhàn)略，但是，結(jié)果卻往往差強人意，原因不是戰(zhàn)略制定的不好，也不是領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力去執(zhí)行，而是在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，往往容易迷失于戰(zhàn)略之中。下面介紹四點容易使戰(zhàn)略產(chǎn)生迷失的因素，供大家引以為戒。

　　榜樣

　　我們企業(yè)樹立標(biāo)桿、榜樣非常重要，是我們前進的指引與修正的坐標(biāo)，但是，必須要考慮自身情況與標(biāo)桿之間的差異及客觀環(huán)境的不同，否則極容易落入榜樣的陷阱。有這樣一個小故事：幾個游客要度過一條小溪，但是沒有橋，他們在猶豫是否可以蹚過小溪的時候，一個當(dāng)?shù)厝溯p松的從水面走過了小溪，一個游客以為水很淺，便也跟著走了過去，但是卻落入水中。原來，小溪中埋有樹樁連成的小路，因為時間久了，踩的人多了，樹樁都沉到了水平面以下，乍一看無法發(fā)現(xiàn)，那個當(dāng)?shù)厝溯p車熟路，就是踩著樹樁走過去的。此時，另一個游客發(fā)現(xiàn)了這條樹樁連成的路，以為掌握了過河的關(guān)鍵，但是，當(dāng)其踩著樹樁過河時依然沉了下去，原來，樹樁只能承載百十斤的重量，這個人180多斤，樹樁被其踩入了泥土中。這就形象地比喻了我們的一些企業(yè)，看到別人在某領(lǐng)域經(jīng)營的很好，自己便也跟過去，結(jié)果對市場情況不了解而失敗，也有像故事中后面那個人一樣的情況，了解了市場的情況卻沒有認(rèn)清自己，因為自己的情況不適合那個市場，貿(mào)然進入也導(dǎo)致了失敗。人類都有一種模仿與盲從的特性，在有了榜樣后這種模仿心態(tài)會更堅定，但恰恰此時應(yīng)該冷靜地觀察思考，認(rèn)清客觀情況，也認(rèn)清自己，以免落入戰(zhàn)略的陷阱。

　　利益

　　我們企業(yè)經(jīng)營時極容易被巨大的利益沖昏頭腦，做出錯誤的戰(zhàn)略決策。雖然利益最大化是經(jīng)營者該追求的，問題是，我們要區(qū)分，什么樣的利益我們該取、能取，而什么樣的利益我們不該取、不能取。世界通信公司創(chuàng)始人埃博斯就是個同拿破侖具有一樣野心的人，他不斷的收購，使旗下公司多達75家，很快世通的收入便達到了390億美元，但是他并不滿足，他目標(biāo)是要成為美國華爾街的NO.1?？墒牵煌５耐滩?，不停地擴張疆土，卻導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良"，不僅無法發(fā)揮各公司之間的協(xié)同作用，反而有時自己的兩家公司同時搶一個生意。矛盾、沖突不斷，嚴(yán)重的內(nèi)耗最終使世界通信走向了沒落。

　　幾年前，聯(lián)想在戰(zhàn)略的征途中也遇到過諸多的利益誘惑。如手機市場高速發(fā)展帶來的巨大利潤；互聯(lián)網(wǎng)的遍地黃金；餐飲行業(yè)巨大的利潤蛋糕……面對誘惑，握有大量資金的聯(lián)想進入這些充滿利益誘惑的行業(yè)，實行產(chǎn)業(yè)多元化。但是，幾年后一組組巨額虧損的數(shù)字?jǐn)[在聯(lián)想高層的面前，多元化擴張宣告失敗。此時，聯(lián)想才意識到夢想與現(xiàn)實的距離。踏踏實實做自己的優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)，結(jié)果取得了更好的成績，成為世界第三大PC制造商，利潤率也逐步提高，最關(guān)鍵的是有效地規(guī)避了風(fēng)險與失敗。同樣的，聯(lián)合利華在2003年將全球的1600個品牌減少到400個，盡可能的縮小自己，但是利潤卻上升了22%。

　　在今天這個充滿誘惑的世界里，能夠不被利益沖昏頭腦，不僅知道什么時候該進，更要知道什么時候該退，不僅該想到如何做大，更該想到哪些時候，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該做小，甚至舍棄，因為，在市場中“舍"才是“得"的基礎(chǔ)。只有認(rèn)清了舍與得之間辯證的關(guān)系，才能在市場中立于不敗。

　　錯覺

　　相較起紛繁復(fù)雜的世界，人類永遠處于懵懂無知的狀態(tài)，難免看不清這個世界，產(chǎn)生錯覺，但有趣的是，處于逆境、迷茫、低落時我們往往能撥開云霧看清本真，不會受到錯覺的困擾，反而是當(dāng)我們順利、得意時，容易陷入錯覺之中，無法認(rèn)清自己，往往錯誤地估計形勢與改變戰(zhàn)略目標(biāo)。曾經(jīng)，奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)在取得一定成功后便產(chǎn)生類似的錯覺，打算介入自己沒有任何競爭優(yōu)勢，進入門檻很高，難度很大的領(lǐng)域，比如汽車、地產(chǎn)等，幸好懸崖勒馬，沒有在迷途走的太遠。治療錯覺癥的最好方法就是冷靜下來，充分的認(rèn)清自己，如果是陳珂痼疾，甚至需遭遇失敗來治療。不要擔(dān)心機會會從身邊溜走，因為，正確的抉擇都是在冷靜中產(chǎn)生的，沖動時的機會往往都是陷阱。

　　自大

　　在今天的商業(yè)競爭中，很多領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)不斷開疆?dāng)U土，擴大規(guī)模，自信慢慢膨脹為自大，在隨著勝利的不斷取得而越發(fā)放大自己，縮小對手，在這樣的情況下采取的策略往往不夠客觀，具有極大的風(fēng)險，而過于強勢與事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也在慢慢使下屬的能力產(chǎn)生退化。

　　傲慢往往是成功企業(yè)的滑鐵盧，最終導(dǎo)致失敗，而對于中、小企業(yè)來說，往往是輸不起的，一個重大的失誤就很少再有翻盤的機會。強如IBM這樣的大企業(yè)，曾經(jīng)就是因為傲慢而錯過一個又一個機會，使這個曾經(jīng)組織龐大到超過一個國家，一點風(fēng)吹草動便能影響世界經(jīng)濟格局的藍色巨人變的虛弱不堪，其中一個最為重大的失誤就是變相地培養(yǎng)了微軟與英特爾。從1987年起，嚴(yán)重的官僚作風(fēng)，傲慢自大的態(tài)度導(dǎo)致一系列的錯誤決策，致使IBM開始出現(xiàn)持續(xù)虧損。1991-1993年，IBM連續(xù)的虧損額高達168億美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)史上第二高的虧損紀(jì)錄。它那個雄踞30年的產(chǎn)業(yè)霸主寶座，也不得不無奈地讓給了自己曾經(jīng)不屑一顧的微軟公司。像IBM一樣，發(fā)展壯大后變的傲慢的企業(yè)很多，但是發(fā)端幾乎都是企業(yè)領(lǐng)軍者，而后放大到了整個組織。