事實(shí)表明，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，自上個世紀(jì)末的1995年開始，便進(jìn)入了一個嶄新的階段——客戶經(jīng)濟(jì)階段。換一個視角看，亦即市場從公司主導(dǎo)向客戶主導(dǎo)轉(zhuǎn)換。而從商業(yè)模式上說，則表現(xiàn)為由“(經(jīng))營銷(售)”轉(zhuǎn)向“(經(jīng))營消(費(fèi))”的艱難曲折的嬗變。毫無疑問，這是一場具有劃時代意義的市場經(jīng)濟(jì)革命，它當(dāng)然以發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)特別是美國最為典型，但在“后來者”中國，相當(dāng)一部分領(lǐng)航企業(yè)，也都在不同程度上實(shí)現(xiàn)著商業(yè)模式的革命。雙星就是這樣一個典型。

　　打造微笑曲線

　　傳統(tǒng)國有企業(yè)體制上的最大弊端是只抓生產(chǎn)，不抓營銷，不管經(jīng)營，而現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)之所以成功，最關(guān)鍵的一環(huán)，正如施振榮所認(rèn)定的，它必須把整個經(jīng)營運(yùn)作流程打造成一條研發(fā)與營銷二頭上翹的微笑曲線，雙星在多年來的發(fā)展中，正逐漸打造出了這樣一個總體架構(gòu)，這一理想架構(gòu)的打造集中表現(xiàn)為抓營銷機(jī)制、抓研發(fā)機(jī)制和抓經(jīng)營機(jī)制這三抓創(chuàng)新的成功。

　　要徹底改變雙星“生產(chǎn)巨人”+“經(jīng)營侏儒”畸形體制，最終創(chuàng)出營銷的健康體制首要一環(huán)便是大抓營銷的建構(gòu)與創(chuàng)新。

　　在一次省市領(lǐng)導(dǎo)和各行業(yè)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)出席的會上，汪海提出了一個觀點(diǎn)：中國改革前的國營企業(yè)是“生產(chǎn)巨人”與“經(jīng)營侏儒”的結(jié)合體。

　　他指出：企業(yè)要真正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型，要生存，要發(fā)展、要壯大，以至邁向客戶經(jīng)濟(jì)，那就只有一條路，就是調(diào)整機(jī)制，面對市場。正是在這一思想指導(dǎo)之下，他們很快建構(gòu)起適應(yīng)市場要求，對接企業(yè)運(yùn)作的營銷體制。

　　現(xiàn)實(shí)告訴我們，企業(yè)流程微笑曲線的打造，當(dāng)然還需要卓越的研發(fā)環(huán)節(jié)的機(jī)理建構(gòu)與創(chuàng)新。為了激勵全員創(chuàng)新，汪海首先將創(chuàng)新納入制度化管理之中，上至廠長經(jīng)理，下到機(jī)臺操作工，工資與創(chuàng)新相掛鉤，將創(chuàng)新的軟任務(wù)變成硬指標(biāo)，制定了184條創(chuàng)新硬指標(biāo)。“一個單位一個月不創(chuàng)新，扣罰負(fù)責(zé)人100元，兩個月不創(chuàng)新，扣罰200元，3個月不創(chuàng)新待崗”的硬制度，真考核，將創(chuàng)新制度化，將創(chuàng)新滲入到每個職工心里，一步一步邁向“我與創(chuàng)新零距離”的境界。

　　從GE模式向GE+沃爾瑪模式轉(zhuǎn)變

　　進(jìn)入新世紀(jì)以來，企業(yè)家普遍意識到“渠而優(yōu)則贏”，更進(jìn)一步地說就是突破終端，抓住客戶者贏，以至在沃爾瑪、國美等大零售商逼迫之下，許多制造商不得不自己也同時裝備上銷售引擎。

　　正是基于這樣的一個業(yè)態(tài)變革“情結(jié)”，制造商們便開始了由單純的制造公司向GE+沃爾瑪復(fù)合架構(gòu)的歷史性嬗變。這一企業(yè)架構(gòu)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，在雙星是以實(shí)施連鎖店家族化再造的形式推進(jìn)的，簡單說，他們是在集團(tuán)下面由連鎖店、公司，實(shí)行末端家族化管理來實(shí)現(xiàn)的。

　　通過搞所謂家族式經(jīng)營、管理，使雙星最終打造出了一種既有GE又加上沃爾瑪復(fù)合架構(gòu)的發(fā)展模式，這一模式的形成，對雙星的發(fā)展意義十分重大。