進(jìn)入3月份的展會(huì)季，品牌企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)多地。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，參展的首要目的是招商。但以CHIC中國(guó)國(guó)際服飾博覽會(huì)為例，近年來(lái)簡(jiǎn)單的招商功能越來(lái)越弱，大多數(shù)參展企業(yè)是“陪太子讀書”，無(wú)所斬獲。早幾年那種一個(gè)展館加幾份宣傳單便搞定全國(guó)市場(chǎng)的日子已一去不復(fù)返了。本文介紹的案例，正是以深度營(yíng)銷手法，使得一個(gè)處于二三線的品牌在CHIC展上簽下了6個(gè)省級(jí)代理，省級(jí)網(wǎng)絡(luò)得以覆蓋全國(guó)，6個(gè)新省級(jí)代理當(dāng)年累計(jì)開店超過(guò)130家。

案例對(duì)象：A品牌，以商務(wù)男裝為賣點(diǎn)的服飾企業(yè)，以總部、省級(jí)代理、二級(jí)加盟專賣的形式向全國(guó)推廣，該品牌雖然運(yùn)作3年，但是全國(guó)仍有一半的空白省份，迅速拓展銷售網(wǎng)絡(luò)、吸引一批有實(shí)力的代理商加盟是品牌崛起的關(guān)鍵。

找準(zhǔn)定位，鎖定目標(biāo)

服飾行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，其產(chǎn)品基本上通過(guò)商場(chǎng)、專賣店、超市走向市場(chǎng)。而中國(guó)地域廣大，全國(guó)有3000多個(gè)大中小城市，各地風(fēng)土人情、消費(fèi)習(xí)慣各不相同，通過(guò)代理商建立銷售渠道成為服飾行業(yè)最為重要的營(yíng)銷手段。這也正是很多國(guó)際品牌在中國(guó)遭遇滑鐵盧的重要原因。這些品牌雖然有幾十年甚至上百年的歷史，但因國(guó)土面積較小，在渠道上多以直營(yíng)為主，力求做一家便能活一家、好一家，所以有的品牌幾十年才開幾十家店。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，以同樣的節(jié)奏運(yùn)作，結(jié)果不是被淘汰便是不情愿地走奢侈品路線。

面對(duì)如此龐大的經(jīng)銷商隊(duì)伍，怎么才能選擇到與自己匹配的代理商呢？經(jīng)常有企業(yè)抱怨：招商季節(jié)，我們的人是一批批地出去了，差旅費(fèi)花了不少，真正簽約客戶很少。問(wèn)題到底出在哪里？連續(xù)診斷了十幾個(gè)中型企業(yè)的招商困局后發(fā)現(xiàn)，核心問(wèn)題出在匹配性上，也就是說(shuō)這些業(yè)務(wù)人員出去找到的并不是企業(yè)的目標(biāo)客戶群，做了很多無(wú)用功。要找到合適的代理商，首先要明確自己的定位，明確自己屬于哪一類市場(chǎng)，是一、二線城市還是三、四線城市。以A品牌為例，該品牌做的是商務(wù)男裝，產(chǎn)品以茄克、西服為主，茄克單價(jià)在300元到700元之間，目標(biāo)人群以工薪階層為主。這個(gè)定位顯然是適合三、四線城市（縣城或地級(jí)市）的專賣店、中檔商場(chǎng)。這些店主或供應(yīng)商大多在區(qū)域服裝集散地拿貨，招商方式上以人員落地招商最為有效。通過(guò)以上分析，其目標(biāo)客戶群的主要來(lái)源渠道就在：區(qū)域服飾集散中心（鞋城、服裝城等），各級(jí)商會(huì)，各品牌代理商。特別要注意兩個(gè)群體：一是浙江人（溫州人）；二是閩南人。全國(guó)紡織服裝大部分分銷渠道掌握在他們手中，而這些人大多又加入當(dāng)?shù)氐母骷?jí)商會(huì)中。故像當(dāng)?shù)氐恼憬虝?huì)、溫州商會(huì)、福建商會(huì)等便是主攻目標(biāo)。事實(shí)證明，A品牌招到的各級(jí)代理商當(dāng)中，超過(guò)50%來(lái)自各級(jí)各類商會(huì)。

未雨綢繆，筑巢引鳳

業(yè)內(nèi)有一個(gè)不大恰當(dāng)?shù)谋扔?，品牌如果是個(gè)羊圈，那么招商人員就是趕羊的人。要趕到有資金實(shí)力、品牌意識(shí)強(qiáng)的好羊，除了羊圈要好外，趕羊人的眼光、技巧及經(jīng)驗(yàn)最為關(guān)鍵。從某種意義上說(shuō)，招商人員就是品牌形象，他的形象、氣質(zhì)、言行舉止均會(huì)化成客戶的品牌感知進(jìn)入到他對(duì)品牌的認(rèn)知系統(tǒng)中，故高素質(zhì)的人才引進(jìn)是招商成敗的重要一環(huán)。所以需制定一套具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系以引進(jìn)優(yōu)秀人才。

以A品牌為例，現(xiàn)階段需要的是拓展型人才，通俗點(diǎn)說(shuō)就是會(huì)跑市場(chǎng)的人員，且春節(jié)前需完成人員布局，春節(jié)后方可全力以赴投入到招商活動(dòng)中。故A品牌的人力規(guī)劃為：3月至7月期間需有大量的拓展人員加盟，用“人海戰(zhàn)術(shù)”進(jìn)行地毯式招商。這些人員不一定需要很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，甚至跨行業(yè)都可以考慮，但一定要有拓展經(jīng)驗(yàn)、形象和口才好。他們出差的目的是去交朋友，邀約客戶，而不是做銷售。從8月份起，進(jìn)入到開店高峰，這時(shí)需要一批專業(yè)能力較強(qiáng)的營(yíng)銷管理人員，以便做好客戶服務(wù)工作。為此我們專門設(shè)計(jì)了一套底薪+獎(jiǎng)金（拓展傭金+銷售提成）的薪酬體系。按照這一套薪酬制度，每個(gè)大區(qū)只要做到1500萬(wàn)元以上的業(yè)績(jī)便可有10萬(wàn)元左右的薪資收入。于是A品牌便以10萬(wàn)元年薪+單獨(dú)住房的優(yōu)惠條件招聘大區(qū)經(jīng)理，果然應(yīng)征者眾，順利在春節(jié)前完成人力儲(chǔ)備。

中國(guó)的人力成本極低。筆者為一家知名服裝企業(yè)做年度預(yù)算，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)人力支出只占回款額的2.35%。作為一個(gè)成長(zhǎng)型的企業(yè)，顯然是偏低的。筆者經(jīng)分析提出，人力支出至少要提到3.5%左右，業(yè)績(jī)方能有大的突破。企業(yè)采納了這一建議，一舉引進(jìn)了多位職業(yè)經(jīng)理人，銷售果然有明顯提升。同理，A品牌以“人海戰(zhàn)術(shù)”招商取得成功是不是也值得我們反思呢？試想在中國(guó)，央視一套招標(biāo)段一次15秒廣告相當(dāng)于一個(gè)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人一年的年薪，這便是中國(guó)人力現(xiàn)狀。在人力支出上，外資企業(yè)似乎比中國(guó)企業(yè)更為了解中國(guó)國(guó)情。