隨著越來越多國外品牌進入中國，無論是中國自主品牌與國外品牌之間，還是中國自主品牌之間，勢必存在更加激烈的競爭。然而我們要樂觀地看到競爭的過程，或許是中國品牌學(xué)習(xí)和提高的一次絕佳的機會。

 

　　讓我們先來看一組2008年由世界各奢侈品牌公布的數(shù)據(jù)：阿瑪尼在中國區(qū)域的銷售保持著24％的增長，遠遠超過其在美國7％的增速；PPR奢侈品業(yè)務(wù)第二季度增長8.8％，而在中國則上升83％；日內(nèi)瓦手表商在兩個月時間里造訪了7個國家，向世界富人推銷其售價200多萬元的泰坦尼克-DNA系列手表，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國人興趣最大……而世界奢侈品協(xié)會發(fā)布的一份報告稱，中國在全球奢侈品消費份額逐年增加，占全球市場份額的18％，成為僅次于美國和日本的第三大奢侈品消費國。

 

　　讓我們再來看這樣一組事實：2008年11月13日，Versace中國首場時裝發(fā)布在北京隆重開幕；2008年11月15日，連卡佛在北京獨家推出Kate Moss Topshop系列服飾；2008年11月16日，在毗鄰“鳥巢”的一個8000平方米的現(xiàn)代藝術(shù)和設(shè)計博物館里，北京尤倫斯當代藝術(shù)中心舉辦的“迪奧和中國藝術(shù)家”的主題展覽在此開幕，這個博物館由國際大牌迪奧搭建……

 

　　不難看出，在經(jīng)濟危機的影響下，世界服裝大品牌對與中國市場的興趣不減反增。這似乎暗示了這樣一個信息：國外服裝品牌(不僅僅是奢侈品)在今后的時間，將加大對中國市場的青睞度，其銷售的增長讓他們看到了在中國市場的信心。同時這也表明，隨著越來越多國外品牌進入中國，無論是中國自主品牌與國外品牌之間，還是中國自主品牌之間，勢必存在更加激烈的競爭。

 

 

　　7年前，中國加入了WTO(世界貿(mào)易組織)。其實從那個時候起，包括紡織服裝在內(nèi)的各種中國自主品牌已經(jīng)面臨著與國外品牌博弈的局面，“狼來了”的呼喊聲一直不絕于耳。7年后的今天，不同的僅僅在于：經(jīng)濟危機的出現(xiàn)為博弈添了一把“火”而已。從一定程度上講，這種博弈對于中國服裝品牌并不是壞事：在博弈中真正具有核心競爭力的品牌將得到保留，有利于組建一支高素質(zhì)的服裝品牌隊伍。

 

　　面對經(jīng)濟的蕭條和市場的不景氣，著名奢侈品牌Burberry同樣沒能幸免于“寒流”的入侵，自2008年10月在倫敦股市跌破發(fā)行價以來，其1.6億英鎊折合2.4億美元的市值已經(jīng)被蒸發(fā)。Burberry的CEO Angela Ahrendts表明：“我在這產(chǎn)業(yè)中已有30年，但是從未如此關(guān)心市場環(huán)境。但同時，我也從未對公司前景感到如此樂觀。”另外，Burberry開始計劃在鞋子、童裝以及其他新興市場的發(fā)展，而在廣告投入方面將預(yù)算重點放在了網(wǎng)絡(luò)上。

 

　　Burberry的例子給我們這樣的啟示：危機是否預(yù)示品牌更加注重對市場環(huán)境的研究，以制訂適合當前市場環(huán)境的發(fā)展策略？策略得當，或許就為危機突圍贏得了第一步。當前的形勢已經(jīng)讓很多國外品牌縮減甚至是取消了開店計劃，雖然開店確實有助于提升銷售額。不過，現(xiàn)實已經(jīng)讓各大品牌不得不把削減開支、降低成本以及控制銷售價格“寫進”了一個更為緊迫的日程。費拉·格慕的執(zhí)行總裁米歇爾·諾薩表示：“現(xiàn)階段雖然也要有一定的資金投入，但是并不代表要買下一個巨大的旗艦店，即使這是重要的方式之一。不是憑借營業(yè)面積獲得營業(yè)額，而是要通過交易量獲得利潤。”這些國際品牌采取的種種應(yīng)對措施，在一定條件下值得中國品牌借鑒。

 

　　正如一個硬幣有兩面，危機讓有實力的國外品牌繼續(xù)在中國市場搏殺，也會有一些頂不住壓力的品牌黯然隱退。這就給中國品牌帶來了發(fā)展的機會。對于一些中國服裝品牌來說，并不是自己做得不好，而是在高強度的競爭環(huán)境中，沒有機會進入大型的百貨商場，減少了他們被大眾認知和熟悉的幾率。然而撤離的國外品牌使得優(yōu)秀的中國品牌有機會進入到百貨商場，接受市場檢閱。這何嘗不是一個充實中國品牌隊伍的機會？

 

　　經(jīng)濟危機，別讓責(zé)任也陷“危機”

 

　　經(jīng)濟危機的凜冽之勢，著實讓各品牌“寒冷”一把。大品牌無論是降低支付工人工資的稅率、減少開支，還是加強甚至是重新建立供應(yīng)商與消費者之間的關(guān)系，不得不強調(diào)責(zé)任。而這種“非常”時期的責(zé)任比任何一個時候來得更加重要。各企業(yè)團結(jié)合作采取措施讓整個行業(yè)盡快走出危機是責(zé)任，對消費者持續(xù)提供好的服務(wù)是責(zé)任，保證產(chǎn)品質(zhì)量同樣是責(zé)任。正如Calzedonia集團總裁桑德羅·韋羅內(nèi)奇所說的：“我們正在勇敢地面對危機。我們一直將重心放在產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量上，以及為產(chǎn)品訂立合理的價位。我們保證顧客買到的一定是物超所值的商品。”

 

　　尤其在現(xiàn)在，我們要提防這樣的情況發(fā)生：為了擺脫危機，品牌間大打“價格戰(zhàn)”甚至不惜血本，企圖以不合理的價格提高市場份額。不可否認，一定程度的折扣無疑有利于品牌銷售，但是得掌握“度”，否則“過猶不及”帶來的結(jié)果只會是惡意競爭，擾亂本不平靜的市場。歌力思服裝公司董事長夏國新曾說，“不要以為價格便宜就可以占領(lǐng)市場，真正的品牌本身代表著高附加值。面對消費的下滑和銷售的萎縮，很多企業(yè)都在打價格戰(zhàn)，特別是在采用‘低價打折’的方式。我認為一味地打折最終不會打倒其他企業(yè)，只會傷害自己和忠實的顧客群。”

 

　　危機襲來，企業(yè)施行減員增效不失為降低風(fēng)險的方法，這似乎情有可原。不過即使是在外圍環(huán)境相當糟糕的情況下，仍然有一批企業(yè)以它們的實際行動證明：經(jīng)濟危機，并不代表責(zé)任也面臨“危機”。2008年12月6日，無錫市的紅豆集團聯(lián)合17家企業(yè)，發(fā)出了《致全市企業(yè)的倡議書》，意在面對金融危機對就業(yè)帶來的不利影響，要變“減員增效”為“穩(wěn)員增效”，讓企業(yè)堅定信心，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。紅豆集團總裁周海江表示，紅豆將在穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍的同時，招聘一批高層次人才，促進企業(yè)加快發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級。類似紅豆集團一樣的企業(yè)不在少數(shù)，他們的行為暗合了這樣一種邏輯：“越是困難時刻，越是方顯責(zé)任本色的時刻。”中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲也表示，在金融危機下，宏觀層面行業(yè)的社會責(zé)任第一個就是促進就業(yè)。

 

 

　　案例1中國，國外大牌的避風(fēng)港？

 

　　Burberry(中文名巴寶莉)，英國人Thomas Burberry于1856年創(chuàng)辦，后來成為英國皇室御用品牌。2008年8月底，深圳益田假日廣場開業(yè)，進店的國際品牌比例高達80％，而其中30％為首次進駐中國或華南，包括Burberry、CARTIER、ARMANI COLLEZIONI、HUGO BOSS等眾多國際頂尖品牌。其中，Burberry就在該廣場開出了亞洲規(guī)模最大的旗艦店。

 

　　受此次經(jīng)濟危機的影響，2008年10月Burberry在倫敦股市跌破其2002年上市的發(fā)行價，她開分店的步伐也不得不放緩。為挽救中國市場，Burberry使出大幅度折扣促銷的招數(shù)。2008年12月初，上海巴黎春天中山公園店Burberry前，一早就排起了長長的隊伍，原因在于該店打出了“Burberry全場1-4折”的海報。為了維持現(xiàn)場秩序，該店只得采取逐批放號的辦法，讓消費者分批進入賣場。

 

　　Burberry的倫敦總部稱，該品牌平均銷售門店面積2009年增長幅度將低于10％，而這也遠低于2008年上半年的擴張幅度。并且，公司目前已用海運取代了三分之一的航空運輸來節(jié)省成本。為了吸引顧客，它還將在利用傳統(tǒng)格子花紋的基礎(chǔ)上，加快新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。例如，Burberry打算生產(chǎn)一種“丁尼布”的手提包，價格將控制在125英鎊左右，以吸引一些預(yù)備控制預(yù)算的人們。