如何開(kāi)源的方法

    張華榮抓住了自己的一次機(jī)遇。

    “如果今天你們離開(kāi)華堅(jiān)，后悔的一定是你們。”張華榮甩給德國(guó)人Mike一句話。

    為了一個(gè)訂單，張華榮決定提價(jià)20%。但Mike威脅說(shuō)，“如果你們堅(jiān)持，我只好轉(zhuǎn)移訂單。”

    但兩個(gè)月后，Mike不得不回到了華堅(jiān)。在很多地方，他遇到的都是和張一樣強(qiáng)硬的對(duì)手。

    “如果售價(jià)不漲上去，就是幾萬(wàn)人白打工了。”張華榮說(shuō)，“事實(shí)上在金融危機(jī)的2008年，很多訂單就轉(zhuǎn)到我們這里來(lái)了。”

    “訂單做不過(guò)來(lái)，”青島即發(fā)董事總經(jīng)理?xiàng)瞵|東說(shuō)，“大企業(yè)原本用工制度相對(duì)規(guī)范，新勞動(dòng)合同法實(shí)施對(duì)我們影響不大，新法實(shí)施后，大公司能擁有更加公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，相比那些被動(dòng)提高勞動(dòng)成本的企業(yè)，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

    同樣，“由于一批中小服裝加工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)陷入困境，使得我們最近的訂單數(shù)大幅增加。”江蘇金飛達(dá)服裝股份有限公司董事長(zhǎng)王進(jìn)飛說(shuō)。

    而收購(gòu)美國(guó)Lanco公司則是王進(jìn)飛的一大舉措，“通過(guò)自己設(shè)計(jì)面料、減少成本、提高議價(jià)能力，掌握話語(yǔ)權(quán)。”

    雖然，很多企業(yè)有一定話語(yǔ)權(quán)和優(yōu)勢(shì)，但是并不表示，他們不關(guān)心客戶利益，這也包括對(duì)Mike發(fā)火的張華榮。

    “這個(gè)關(guān)口我們只能扶他一把。”張華榮說(shuō)，美國(guó)一家世界著名鞋業(yè)品牌，至今已欠華堅(jiān)400多萬(wàn)美元的貨款。

    但這一鞋業(yè)品牌和張華榮已經(jīng)合作了6年多的伙伴，也已經(jīng)建立了良好的信任關(guān)系。

    張華榮不想失掉這個(gè)伙伴，我們將給他們開(kāi)出最優(yōu)惠的價(jià)格，雖然這意味著我們利潤(rùn)將減少。”

    “我們的訂單，都排到了2009年11月，”華利達(dá)老總張文昌說(shuō)，也是因?yàn)槎际抢峡蛻?，所以在金融危機(jī)的情況下，在價(jià)格上探討可以相互接受的空間，甚至主動(dòng)幫對(duì)方一把。

    而更多的溝通“在迅速升級(jí)，”2008年浙江婭茜內(nèi)衣有限公司副總楊榕頻繁往返香港。

    其實(shí)一進(jìn)入2008年，雙方郵件、電話溝通就開(kāi)始增多，后來(lái)還是解決不了問(wèn)題。于是，雙方約定在香港會(huì)合。

    “我現(xiàn)在80%的精力用在和客戶討論上。”楊榕說(shuō)，他的老板告訴他，不要做“坐商”要做“行商”。

    溝通的結(jié)果，也時(shí)不時(shí)地讓楊榕興奮一下。

    一次，楊榕和某德國(guó)客商在香港討論了7組文胸及配套短褲的材料、工藝創(chuàng)新。

    事后，客商“非常謹(jǐn)慎”地每組定做了6000件。

    一個(gè)月后，由于市場(chǎng)反應(yīng)比較好，客商就追加了訂單，每組為3萬(wàn)-5萬(wàn)件。

    而貝克曼則因?yàn)?004年重新定位市場(chǎng)，目前基本沒(méi)有流失大客戶。

    2004年，他們到歐洲、美洲考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們生產(chǎn)的襯衫和國(guó)內(nèi)其他廠的產(chǎn)品樣式雷同，價(jià)格被壓得很低。

    于是，他們下決心開(kāi)拓新的銷(xiāo)售區(qū)域，尋找優(yōu)質(zhì)客戶。每接一單，他們都很慎重，會(huì)幫客戶一起分析市場(chǎng)。

    2006年，他們開(kāi)始接觸日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。

    這對(duì)貝克曼是一次很好的歷練。ZARA對(duì)面料的檢驗(yàn)、產(chǎn)品質(zhì)量的控制、交期的要求都很?chē)?yán)格，尤其把交貨期視為法定日，只得提前，不得延遲。