旺圣是溫州一家中小型民營制鞋企業(yè)，做外貿起家，從去年開始轉為做內銷品牌，目前的產量在1.5億元到2億元之間。急于通過信息化建設提升企業(yè)管理水平的旺圣公司，邀請溫州企業(yè)CIO聯(lián)盟主管鄭國超前來擔任信息總監(jiān)，為自己規(guī)劃今后的信息化之路。做客IT168視頻中心接受采訪之際，鄭國超表示，經過初步了解后，他發(fā)現(xiàn)旺圣的管理模式還不太成熟，基礎比較薄弱，需要進行一番梳理。

溫州企業(yè)CIO聯(lián)盟主管鄭國超（左）在IT168視頻中心接受采訪

    鞋企信息化從哪里開始？

    加盟旺圣之初，鄭國超花了兩個月左右的時間對企業(yè)工作流程、業(yè)務模式、信息化基礎進行了梳理，經過了解，鄭國超認為，旺圣公司在生產方面對原材料庫存的需求非常迫切，因為旺圣的原材料庫占用資金率過高，另外在銷售環(huán)節(jié)，客戶的信用額度、庫存、資金等方面的信息也很重要，需要下一些大工夫進行管理，才能使公司進入一種良性循環(huán)的運作。

    在吉爾達擔任CIO期間，鄭國超幫助企業(yè)順利實施了ERP項目，同樣是制鞋企業(yè)，吉爾達和旺圣也有很多不同的地方。吉爾達在2002年就進行了ERP實施，但因為種種原因無法順利應用，鄭國超的任務就是幫助企業(yè)對整個系統(tǒng)進行梳理，在這個相對正規(guī)化的企業(yè)中，管理流程比較嚴格，做事情有條有理。但旺圣公司的人員結構和管理模式更加人性化，更多地以溝通為主，雖然每個人都有很大自由度和能力發(fā)揮的范維，但對于信息化系統(tǒng)，流程和管理制度的欠缺則成為一個大的阻礙。

    一石激千浪

    剛到旺圣，鄭國超看到公司里所有的計算機無論是否有業(yè)務需求都可以上網，這一項成為他的開刀起點。因為在制造業(yè)企業(yè)，并非每個工作環(huán)節(jié)都需要登錄互聯(lián)網，全面開通網絡是設備資源和工作資源的冗余。“當時我就提出來，要根據業(yè)務部門的需要和實際工作情況來決定某臺計算機是否可以上網。”鄭國超說。

    這條得罪人的規(guī)章制度一經推出，就遇到包括財務、企劃等部門的抵抗，而這只是鄭國超一系列管理制度中的其中一條，他要做的第一件事是要對企業(yè)內部進行整頓，整頓的起點就是對內部網絡環(huán)境做一個調整，把內網包括服務器全部進行梳理，該換的換，該采購的采購。另外，鄭國超建議公司建立分銷系統(tǒng)，把所有的經銷商、客戶、供應商都用系統(tǒng)管起來。第三步上一套ERP，控制企業(yè)的生產庫存、進度、成本、進度等方面。

    改革更需人性化

    對于上網禁令，鄭國超專門召開了一個會議，把各個部門經理以及主管級別員工都請過來，跟大家講解，哪些環(huán)節(jié)為什么不能上網，為什么某些部門可以上網，上網的意義在于哪里，分析講解完之后，鄭國超請大家進行不記名投票，把幾個部門列出來，請所有人對哪些部門可以上網哪些部門不可以上網進行投票。

    “因為大家都是講道理的。”鄭國超說，他把各個部門能否上網的利弊一一分析，比如有的部門發(fā)出去的文件可能涉及到企業(yè)的生產工藝或者成本、報價財務報表、海關報稅、報關等，涉及商業(yè)機密的部門希望不要上網，需要跟國稅連的兩臺機器則需要上網。當把理由在桌面上擺出來以后，大家很客觀公正地投了票，最終改革也得以令人心服口服。